企業是否要上中台，要根據企業的具體情況做分析，盲目跟風，認為別人家上了中台，自己也要上，只會送了你的命。
2019年被業界稱為中台元年，最大的贏家當然是A廠了，據說企業中台市場份額，80%是A廠在做（合同總金額），能入A廠法眼的，當然都是國企、央企等動輒上億的肥單。這就不難理解，為什麼A廠這幾年，這麼辛苦地傳播中台理念，商人逐利嘛。
當騰訊All inTo B的時候才發現，To B市場從基礎雲設施，到企業辦公，再到開發套件，哪哪都是A廠，人家早就默默All inTo B好多年了，好嘛。
本文從宏觀到微觀的視角來聊聊：中台本質是什麼？解決什麼問題？中台架構的核心要素是什麼？企業如何正確判斷是否要上中台？以及如何上？等問題。文章將近4千字，需要一些耐心，建議收藏起來慢慢看。
01 中台架構的本質是什麼？
中台是一種架構理念和方法。任何一種架構的方法，其本質不外乎，利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統進行有序化重構，以達到減少系統「熵」的過程，使系統得以不斷進化。
談中台，離不開阿里巴巴，中台概念是由阿里最先提出，並且發揚光大的一種企業架構治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中台架構做過一下定義：
「中台架構，是將企業的核心能力隨著業務不斷發展以數字化形式沉澱到平台，形成以服務為中心，由業務中台和數據中台構建起數據閉環運轉的運營體系，供企業更高效的進行業務探索和創新,實現以數字化資產的形態構建企業核心差異化競爭力。」
在眾多說法當中，我比較推崇：中台架構的本質是平台思維。平台是指連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動交流機制，滿足所有群體的需求，並從中贏利的商業模式。
馬歇爾在《平台革命》一書中，對平台進行過描述：「匹配用戶，通過商品、服務或社會貨幣的交換為所有參與者創造價值。」有興趣的讀者，可以深入研究下平台的理念。
阿里中台主要體現為，由業務中台和數字中台並肩構成的「雙中台」，並肩扛起了所有前台業務。業務中台將後台資源進行抽象包裝整合，轉化為前台友好的可重用共享的核心能力，實現了後端業務資源到前台易用能力的轉化。
數據中台從後台及業務中台將數據流入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業的核心數據能力，為前台基於數據的定製化創新和業務中台基於數據反饋的持續演進提供了強大支撐。
業務中台與數據中台相輔相成、互相支撐，一起構建起了戰場強大的後方炮火群和雷達陣。如圖1所示。
圖1 企業中台架構圖
02 中台架構解決什麼問題？
簡單的說，中台架構是解決企業複雜生態協作問題的方法論。中台架構的目標，是通過中台治理的理念和方法，讓企業降低成本，提升協作效率。是通過制定符合企業實際情況和文化的標準和規範，來做具體的項目實施。中台治理方法的原則：集中管控，分散式執行。
中台架構的定位問題。定位就是清楚的告訴別人，你有什麼？你要什麼？以及你不要什麼？
以阿里巴巴的業務中台為例，業務中台需要收斂一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個電商業務使用，所以統一管理是很有必要的。
那麼業務中台還需要什麼？因為中台的目標是要向上層業務提供這些基礎的服務，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務、數據和功能，我們可以把它統稱為能力。所以還需要能夠定義能力（標準和規範）、能力的發現、能力的註冊、能力的列表以及能力的評價和更新機制等。
業務中台也不是什麼都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中台的邊界。業務中台有一些基本的工作範圍，它需要能夠對接能力，同時又服務好能力使用方，而自己並不負責實現具體的業務。
03 中台建設方法論的三個核心要素
前面提到了，中台架構是解決企業複雜生態協作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業複雜生態協作的治理問題。
我們可以借鑒建築行業、互聯網行業的基礎設施建設的思路。以移動互聯網為例，根據QuestMobile數據顯示，移動互聯網月活用戶規模達到11.38億。那麼，如此龐大的生態體系是如何運作的呢？
我們觀察到，任何手機，都有sim卡；每個手機的製造工藝，要求滿足3G、4G、5G協議；無論是聯通還是電信，運營商集中控制整個網路。從移動互聯網的生態治理可以看到，由三方面因素共同解決一個複雜生態的協作問題：
- 協議標準、運行機制。如3G、4G、5G等通信協議。
- 滿足標準的分散式執行單元。如每個人的手機設備。
- 中心化的控制單元。如聯通、電信等中心化的運營商集中管控。
以上三方面因素，就是中台治理方法論的核心要素。
04 如何判斷一個企業需不需要上中台？
企業要不要上中台，不能盲目跟風。別人家上了我也要上，你不清楚別人的戰略布局、核心競爭力、戰術打法，盲目去學，你不死誰死？
道理都懂，那麼有沒有一種方法來判斷一個企業需不需要上中台？我們參照「美國國家標準技術研究院」的技術戰略選擇分析流程圖，來給企業來做個診斷，如圖2所示：
圖2 中台戰略選擇分析流程圖
圖中列出了5個條件判斷：
- 是否大型複雜生態系統。如果企業的業態不是大型複雜生態型企業，也許企業信息化系統、ERP就可以解決企業IT治理的問題。何為複雜生態型企業？國內如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬於這類型企業。
- 是否業務具備不確定性。即市場環境變化快，如互聯網行業，以及產業互聯網相關行業，都屬於這類型行業。
- 是否存在低水平重複建設。先決條件是企業體量夠大，不管是自建技術團隊還是跟外部第三方公司合作，是否存在重複建設，如整個企業光CRM就有5套，還不是一家公司的產品，就屬於重複建設。
- 是否存在數據互聯互通問題。即由於事業部制的組織架構，形成了部門牆，數據和系統也是煙囪式的，阿里的業務中台、數據中台解決也是這樣的問題。
- 是否信息技術制約企業發展。儘管企業的IT建設一直在持續，但是在當今產業互聯網時代、人工智慧時代，企業的發展已經受到嚴重阻礙，也許你該引入中台架構進行變革了。
以上5個條件，任意滿足3個及以上，我們就認為這個企業適合做中台戰略升級。
05 企業中台建設如何實施？
分為以下三個部分：
1. 中台戰略的實施難度
各個中台板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術中台、數據中台、業務中台、組織中台，在整個中台建設實施過程中的難易度，如圖3所示：
圖3 中台建設難易度分析
企業中台建設的技術、數據、業務、組織，建設難度從易到難，總結下來就是：
技術中台，技術變革，換引擎；數據中台，數據治理，控標準；業務中台，商業重構，聚優勢；組織中台，資源盤活，助創新。
2. 業務中台建設路徑
我們借鑒阿里對外部企業輸出的中台建設路徑：
圖4 阿里巴巴中台建設路徑
- 決心變革。企業內達成戰略共識，一把手牽頭，做總體規劃、分步實施，找准切入點，解決具體業務問題。
- 成功試點。通過分析調研，明確業務目標和範圍，完成技術平台引入、中台建設方法論宣導，進行試點，梳理標杆，積累經驗。
- 持續融合。總結出適合企業自身的理念和規範，優化組織、提升中台效率。
3. 企業中台升級四個方面
圖5 阿里巴巴中台建設路徑
阿里建議企業實施中台戰略的4個升級：
- 戰略升級。通過中台建設，落地企業數字化戰略。
- 組織升級。組織架構需要與中台架構相匹配，根據企業實際情況優化組織效率。
- 流程升級。將企業現有流程進行梳理，優化及固化企業流程，提升企業運作效率。
- 技術升級。通過互聯網技術，對企業基礎技術設施進行升級，降本增效。
06 企業中台建設有哪些坑？
1. 組織架構不匹配中台架構
下圖是阿里HR組織中台，從結構來看，跟阿里的業務中台架構很像，這就是組織架構與業務架構要相匹配。
2. 需求治理缺失，大量浪費資源
建立以價值為導向的需求治理機制，以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分，如圖6。
圖6 需求治理機制
建立需求管理閉環。以價值為導向的需求治理機制，是在需求提報環節，提出該需求的價值預估，即這個需求將給業務帶來什麼樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結算系統需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線後會來驗證效果，看看是否達到預期。
3. 中台部漸漸脫離一線業務，成為雞肋中台
中台化的難度是：技術<數據<業務<組織，因為越往後，越需要業務團隊的介入，越要有業務認知才能做到中台。而中台團隊，天然就是離業務遠的。
各公司跟中台團隊的協作，都存在很大的低效問題，一線的前台業務團隊，要反覆與中台溝通，才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外對於中台業務團隊來說，長期離業務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前台業務團隊的信任。
久而久之，就變成了中台團隊純支撐、被動接需求的狀態，成為「雞肋中台」。更大的問題在於，中台團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業務不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前台業務的需求有了衝突，中台團隊未必能做好協調，多方要反覆溝通扯皮。
4. 一把手不重視中台建設
導致的問題是，未把中台建設上升到戰略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中台建設不能持之以恆。
5. 幻想著中台戰略一步到位
沒有中長期投入的準備，想著怎麼短平快的進行建設，或者把中台戰略當成向公司要資源的新理由。
6. 認為中台包治百病
這類企業把業務增長慢、企業運作效率低、組織架構臃腫、缺乏創新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結果問題依然存在。中台建設，首先要定義問題，越聚焦越能夠產生好的效果。
07 寫在本文末尾的話
總之，企業是否要上中台，要根據企業的具體情況做分析，可根據上文「中台戰略選擇分析流程圖」進行判斷，不要盲目跟風，認為別人家上了中台，自己也要上。
中台是一劑良藥，對症下藥能治頑疾，用藥不當，會送了你的命。
作者：Mr.K；公眾號：技術領導力(ID：jishulingdaoli)
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/fWxHZC8GgdjJ3PkbERt8yA