編輯導讀：SaaS作為近幾年的新星，由於沒有過多的經驗可以參考，很多企業都是摸著石頭過河，圍繞SaaS的討論也從未停止過。其中一個問題就是，SaaS的銷售對象，究竟是大客戶還是小客戶？本文作者從四個方面進行分析，希望對你有幫助。
只要說到SaaS要不要做大客戶，銷售員意見總會分為兩派。
一派是做過大客戶、並有些感覺的，銷售日常也是以大客戶為目標；另一派則是先列出一堆的難點，以及不做大客戶的理由。
兩種意見各有道理，無關對錯。
01 SaaS不做大客戶的理由
1. SaaS做大客戶太難
有畏難心理的，主要是SaaS銷售新手和大客戶銷售機會較少的銷售員。
特別是江湖中對SaaS大客戶的種種神化，使不少銷售被大客戶的「大」給嚇住。即使有大客戶銷售機會，也只是去參與一下；並未深入去做，自然沒有成功可能。
2. 大客戶都是關係型銷售
因為中國就是一個關係型社會，銷售自然是要講關係的。特別是做大客戶，必須要有過硬的關係才行。
所以，只有那些銷售老司機，才有關係和會搞關係；作為入行不久的新人，沒關係肯定做不了大客戶。
3. 銷售效率太低
如果費盡周章，跟了大半年終於盤下一家大客戶，結果卻不幸變成了一個曠日持久的軟體項目。因遲遲不能交付，甚至成了整個公司的夢魘。
忙活半天，銷售提成也沒拿多少；無論是對公司還是銷售個人，這樣的賺錢效率也太低了。
4. 大客戶的需求複雜
大客戶的需求和需求提出方式，讓不少銷售員聽著就頭大。認為大客戶的需求也太複雜了，不知道該如何應對。
5. 大客戶要求本地化部署
一些傳統企業擔心雲安全問題，很多大客戶都有這種認知，沒有辦法去說服客戶。
這個理由更像是一個借口，因為那本來也不是你的菜，不去摻和就是了。
02 走出SaaS大客戶的認知誤區
上面所列的不做SaaS大客戶的理由，都確實存在；但也不能被困於此和裹足不前。
如果這些問題換個角度看，其實是存在很深的認知誤區。也就是說，大部分SaaS大客戶銷售是有解的。
1. 大客戶其實並不「大」
從美國SaaS領域看，除了Salesforce之外，絕大部分SaaS產品都不是系統級的，而是業務級的。
也就是說，每個SaaS都是面向特定的業務領域，比如：zoom、DocuSign、ServiceNow、twillo、slack等。
國內的SaaS，已經沒人再說自己是中國的Salesforce了；就是說國內SaaS產品，也大都定位於業務級、甚至是更小的業務範圍。
企業客戶購買這類SaaS，也只是在某些部門或業務線使用，跟公司規模大小沒有什麼關係。
從這個意義上講，大客戶其實並不「大」。
2. 關係並不是起決定作用的
做銷售，關係是永遠不能繞開的，在歐美也一樣。但是，關係不是起決定作用的。
SaaS銷售既非訂單式銷售，也不是巨額大項目；加之大企業內部的商業監督和審計流程完善，灰色利益關係越來越沒有市場和操作空間。
完全靠做關係成交SaaS，實際上要比正常方式更麻煩。
3. 做SaaS與做軟體是不同的
銷售為了擴大收入而擴大項目，導致業務範圍超界；以至於預置組件無法實現業務，這就需要二開滿足項目目標。
當然，客戶也可能會增加或者變更需求，超出SaaS邊界的內容。但是從經驗看，大客戶對自己的業務需求更清楚,所以此類問題較少發生。
銷售主動把SaaS做成了軟體項目，與其說是誤解，不如說是誤操作。
4. 大客戶銷售周期也可以很短
SaaS公司雖有自己的銷售流程，但很少有銷售使用；因為大部分SaaS銷售都是被買方流程，也就是客戶的採購流程牽著走。
因為沒有專用的SaaS銷售/採購流程，所以客戶都用軟體採購流程，代替SaaS採購流程。
為了避免買錯，軟體採購流程的評估過程及其複雜，是採購領域少有的複雜流程。當然會耗時費力，耗個半年甚至幾個月很常見。
SaaS大客戶銷售周期太長，是因為SaaS大客戶的銷售方式錯了。
5. 大客戶需求不是複雜，而是規範
小客戶做習慣了，總會覺得大客戶的需求無比複雜。
實際上，認為大客戶需求複雜，是對大客戶的一個最大的誤解。
一個行業的業務複雜性，是由該行業業務所決定，與客戶的規模大小無關。之所以覺得大客戶需求複雜，實際是因為大客戶的業務更加規範。
與之相反，也不是小企業的業務需求簡單，而是小客戶更容易忽悠。放眼中外軟體或SaaS，很難找到一家公司是做小客戶成功的。
在對比國外客戶規模上，也存在一個誤解：國外的小企業，從業務規範化上看，並不比國內的大企業規範化差。
企業實施業務數字化的條件，並不在於企業大小，而在於業務的規範性。
03 SaaS為什麼要做大客戶
走出對SaaS大客戶的認知誤區，就更容易理解：對於一家SaaS服務商來說，為什麼一定要以大客戶為目標。
關於為什麼一定要做大客戶，也有幾個理由：
1. 只有大客戶才有真需求
大企業的業務經過長期優化，已經非常規範和穩定。
從需求角度看，只有穩定的業務需求，才是真實的需求。而小企業的業務變來變去，隨心而變所產生的需求是不穩定的，不能當作真實需求實現。
所以，SaaS產品的基準和邊界，應該以大企業為基準；不做大客戶，根本不知道真實需求的存在。
2. SaaS紅利只存在於大企業
大企業的業務體系經過多年的建設和優化，已經進化到一個穩定狀態。
對於大企業來說，實現數字化轉型已經是當務之急。
這無疑是SaaS服務商的最大紅利。
3. 大部分大客戶都是優質客戶
大客戶經過對SaaS產品的嚴格業務評估，確定了業務匹配性。經過與原有業務系統的對接集成，使SaaS融入到企業信息平台；所以一經形成就不會輕易放棄。
這說明大客戶具有極高的粘性，對於訂閱收入模式的SaaS來說，有希望在較短時間內實現盈利。
所以，大部分大客戶都是優質客戶；而只有優質客戶，才是SaaS最有價值的客戶。
4. 大客戶能樹立行業標杆
美國SaaS公司都有一個客戶規模指標，也就是大客戶佔比；其標準是ARR在10萬美元以上的客戶比例。
這個指標不但反映了SaaS公司良好的財務收入，更是對SaaS服務商的服務實力的重要考量指標。
在國內的企業服務市場，樹立行業客戶標杆，比任何時候都重要。只有更多行業標杆的出現，才標誌著SaaS行業的真正成熟。
而那些率先擁有行業標杆客戶的SaaS服務商，無疑具有更高的信任度。
04 做SaaS大客戶的真正難點
SaaS作為一種軟體服務全新模式，做大客戶服務一定存在難點。
在國內做SaaS大客戶，主要存在三大難點：
1. 對企業客戶的認知差距，導致企業產品定位偏離
國內把互聯網服務分類為C端和B端，所謂端就是使用服務的意思。
作為消費者的C端沒有問題，但企業客戶被稱為B端，從觀念上就錯了。
因為B端就不是個端，企業也不是單純的使用者。
長期以來，SaaS產品設計，都基於客戶畫像的單一功能維度。對於ToC而言這沒有問題。但是對於ToB來說，最重要的另一半不見了。
實際上，企業客戶的畫像有兩個維度。除了業務功能維度外，還有一個業務戰略需求維度，也就是業務績效維度，後者才是企業使用SaaS的目的。
也就是說，一個企業級SaaS產品，只有放到企業環境和背景之下才有意義。而國內SaaS產品欠考慮的，恰恰就是績效維度。
這種基於單一功能維度的SaaS產品，對於企業客戶來說，實在是沒有購買的理由。
這個道理一點兒也不深奧，直接舉個例子：zoom vs 騰訊會議。
很多人都做過功能比較，甚至認為騰訊會議的功能更多、更人性化。那為什麼在企業客戶中，二者卻不具可比性？
就因為zoom是在企業環境的二維參照系中出生和長大；而騰訊會議則不是。
由於沒有區分企業客戶畫像和消費顧客畫像，導致ToB產品ToC化；而大客戶很很難接受這種模稜兩可的SaaS產品。
2. 作為大客戶合格供應商的能力問題
能把產品做出來，適用於一家大客戶，與適用於一千家大客戶，是完全不一樣的；同樣，能服務於一家大客戶的能力，與服務於一千家大客戶的能力，要求也是不一樣的。
這兩個要求說明了一個問題，即想成為大客戶的合格供應商，SaaS服務商必須具備相應的服務能力。這是大客戶在正式合作前，首先要評估的。
我在諮詢服務中發現一個現象：一些公司有錢時，就猛做市場、大量招銷售；而沒錢時，首先裁減解決方案、實施和客戶成功人員。所以作為大客戶合格供應商的服務能力，始終沒建立起來。
這就是大客戶慎重選擇或不選擇SaaS公司的一個主要原因。
3. 影響SaaS生意的效率問題
對於SaaS服務商，其實最難解決的是效率問題，包括銷售效率和服務效率。
前面說到，SaaS生意本質上是個效率遊戲；尤其是做大客戶，效率上不去，SaaS生意就不會賺錢。
只有解決上述三大問題，SaaS才能通過大客戶這個「窄門」。
最後，用一句話作為結尾：雖然討論的是做SaaS大客戶問題，但不要糾結客戶是不是「大」，而更應關注客戶是不是「對」。
只有「對」的客戶，才是值得合作的。
作者：戴珂；公眾號：To BeSaaS，從生意的角度理解SaaS。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/DOaEwxlxjJmEmlPHuikYKQ