共享是個筐，啥都往裡裝！大浪亦淘沙，看看誰是渣。
眼看他人樓塌了，實錘「滴滴」巨虧超百億
滴滴，在資本推動下，快速成長為共享出行的宇宙第一，但似乎並沒有提升它作為企業的運營效率。作為乘客，我們最直觀的感受是，車費越來越貴，車越來越難叫。
當我們理所當然認為是滴滴開始收割，要把以前的補貼都賺回來的時候：2月13日，某媒體稱來自滴滴出行內部流傳出來的財務數據顯示，滴滴出行2018年持續巨額虧損，達109億元。幾乎同時，有媒體報導稱滴滴出行在2018年給司機的補貼同樣也超過百億。
兩相比較，似乎補貼依舊是滴滴運營支出的大頭。加大補貼，按道理至少能讓更多的司機更積極的投入到服務中心去。
可是，和滴滴司機聊聊之後發現，司機們並沒有得到更多。「現在平台向司機抽成接近三成，而且補貼少的可憐。」按照一個全職司機每天完成40單的極限水平，每單均價15元。我們做一個簡單計算：15*40*30=18000，這個是流水，剔除抽成，18000*(1-30%)=12600。
看起來不錯，但是這裡沒有計算是油費（4000左右）、汽車折舊、保養（800左右）、可能的違章罰款等等。而這是個極限水平，絕大部分滴滴司機拿不到這個收入。
百億虧在哪裡？
滴滴出行在虧損的問題上並沒有正面解釋，畢竟曾經計劃2018年盈利的「許諾」離實現差距實在是有點遠。而對於15%裁員的傳聞上，滴滴出行倒是用了很公關的口徑：架構方向的調整，這或許反倒是提供了解釋虧損的一個方向。
2018年，是滴滴國際化的一年。繼通過國際業務的投資試水之後（GrabTaxi、Ola、Lyft、99Taxi、Taxify、Careem），滴滴直接在境外建立「直營」服務。
- 1月，全資收購了巴西99，巴西媒體報道花費超過10億美金；
- 2月，與軟銀成立合資公司，進軍日本網約計程車市場；
- 4月，進入墨西哥，在墨西哥州首府托盧卡推出滴滴快車服務，宣布限時免抽成；
- 5月，進入澳大利亞的吉朗進行試運營。
2018年，是滴滴泛平台化的一年。
- 4月，滴滴宣布聯合31家汽車產業鏈企業成立洪流聯盟，共建汽車運營商平台；
- 8月，滴滴注資10億美元將旗下汽車服務平台公司化升級為小桔車服；
- 2016年9月滴滴參與ofo融資開始，多輪的領投和跟投，占股30%，多次謀求控制權未果。
4月上線外賣業務，首站無錫和美團進行補貼爭奪；每單商家補貼6-8元，用戶補貼18元，騎手補貼18元，合計超過40元。按滴滴外賣首日官宣的33.4萬訂單量計算，是日，補貼超過了1400萬。
錯不在共享
2月15日，滴滴出行全員會上，程維宣布，要對非主要業務「關停並轉」。而程維口中的」主營業務「無疑是共享出行，程維是要帶滴滴「斷臂」止損，回歸核心價值。
滴滴做出這樣的選擇，以及我們對於滴滴虧損原因的猜測可以得出，共享出行對於滴滴一方面是滴滴這家公司的創業之本，另一方面也說明出行業務至少從財務的表現上應該並不會很難看，是可以對投資人有交代的，而且共享經濟有著其獨特的經濟價值和社會價值已經普遍被接受。
可是我們回頭去看，除了共享出行，被VC、PE、媒體、創業者一路捧上高峰的共享兄弟們，卻並沒有走出、哪怕守得一個好結局：共享單車掛了、共享充電寶不死不活、共享雨傘就沒起來、共享籃球或許都沒有聽過、共享衣櫥自己還在猶豫、共享汽車在停車場生鏽。
那麼問題出在哪兒呢？
在這裡，我們有必要再確認一下「共享經濟」的定義。前《21 世紀商業評論》主編吳伯凡給共享經濟下過這樣的定義： 將冗餘所有權轉讓出來，讓別人擁有臨時性的使用權，從而為供給方和需求方同時創造價值。即「使用而不佔有」（Access over Ownership）且「不使用即浪費」（Value Unused is Waste）。
從這個角度來說，共享經濟無疑是一個節省資源消耗、避免重複投入而能夠更好、更有效的「精益」生產和生活方式，只要有效、高效解決信息匹配、使用權轉移、回收和新價值分配。從原理上，這是一個非常好的商業模式。而被捧上天又摔下地的那些共享兄弟們，錯就錯在並不是真正的共享，而是用「租賃」曲線實現「共享」。
拆解一下吳先生的定義，「無冗餘不共享」。首先對於參與到共享經濟的的資源，其供給方應該是已經獲得的本來是自用，但在某個特定時間段「閑置」；其次在保有所有權的前提下，讓渡該資源的使用權，並獲得相應的回報或者收益。
我們把被追捧的「共享經濟」代表的共享單車，嵌套在這個模式里的時候，卻發現在某種意義上，共享單車是反其道而行之：隨著經濟的發展和城市公共交通的升級，在共享單車盛行之前的很長一段時間裡，自行車本已經從各大城市，特別是一線城市漸漸消失，而共享單車企業花費了一大筆成本來把本已經」塵封落灰「的自行車生產線驅動起來：造車、買車、修車、再折舊、報廢和回收。
簡單來說，本身沒有車，為了形成「閑置」，自己先買車，然後出讓「使用權」，事實上變成了「租賃」，而非真正意義上的「共享」。這種租賃業務以巨大的前置購買成本投入和集中運維投入為前提，以租賃收入為回報。就共享單車來說，明顯的投入和收益倒置，也就決定了這種盲目擴張的「租賃共享」的商業模式的不可持續性。
所以，從共享經濟的商業邏輯上來說，滴滴作為共享出行的「平台」或者「鏈接器」本身並不需要走共享單車的路子，「造車、買車、修車、再折舊、報廢和回收」。參與到共享的車輛都是車主自有，無需額外的成本，要做的就是提昇平台的運營效率和產出，在服務體驗上持續提升：安全、快速、便捷、經濟。
雖然，造車、購車，然後招募專職司機來運營，能夠快速提升對於車輛和效率的管理，以及對於服務質量的管理，但其實是又把自己當成了「計程車公司」在運營了，也就是走回來「共享單車」為了閑置而購買的路子。也就面臨著是選擇投入和收益倒置，而是提價卻減少交易的兩難選擇，畢竟市場「舊有」和「新進」的競爭者並不是少數。
共享的最後
滴滴出行這次的調整，將非核心業務進行剝離，關停、獨立運營或者另闢蹊徑（尋找藍海出海，比如：外賣），勢必還是為了守住這一波共享經濟浪潮里的明星，宇宙共享出行第一的招牌。同時也是為了能夠集中精力、物力、財力和技術力在出行領域保持優勢和競爭力，如在城市公共交通優化上同政府的持續合作，如無人駕駛領域的持續研究，如導航規劃的持續優化等等。
滴滴出行的存在和發展，說大了是證明在資源相對豐富且存在「時點」過剩的狀態下存在著一種可持續的新服務經濟的模式，是信息對於經濟發展的巨大推動和整合作用的充分體現。希望堅持到最後的不只有滴滴。
我們或許認不出經過我們身邊的車是否是在承擔著共享的出行，但是他每天都活躍在我們身邊，成為我們日常生活中必不可少的參與者，我們的生活因此而便利，同時也為共享經濟的參與者們創造了額外的，而且可能可觀的收入。
正因為收入可觀，人們才願意投入到共享經濟中來，這種選擇是自然的，也是典型的「趨利效應」：平台補貼高，預期收入多，參與者多，相反參與者就逃離。
然而，從平台的角度上說，平台效率需要保持穩定，最好是不斷提升，以避免我們在一開始提到的，我們感覺「車費越來越貴，車卻越來越難打」。所以，為了保證效率和擴大營收，共享界鼻祖優步和Airbnb，前者私人閑置車輛越來越少（投入自營車輛），後者民宿佔比也是逐漸縮小（投入自營房源）。
現在的滴滴出行也正站在這個問題的歧點上，也就造成了補貼成本居高不下，以及加碼自營車輛大幅投入。另據摩根大通研究所的一項調查，利用技術將勞工與需要服務的人相匹配的勞動平台（共享平台），如優步和Airbnb，成年人參與率已經開始下滑，其中全部收入來自共享平台的人下降到37%，56%的人表示因受雇其他公司而在過去12月內退出。
因而摩根大通表示：當經濟形勢轉好、個人財務狀況更穩定之時，從業者很有可能放棄這種工作。這種變化，或許只是時間問題。
同樣的問題，還擺在另一個共享經濟的面前，共享物流。
服務於共享物流的是派送外賣、咖啡、商超配送的兼職騎手，主要承擔對接需求和服務的平台一個是：餓了嗎，一個是美團。
根據美團研究院和蜂鳥分別發布的《城市新青年：2018外賣騎手就業報告》和《2018外賣騎手群體洞察報告》顯示：2018年共有270多萬騎手在美團外賣獲得收入，其中35%的騎手有其他收入來源（如工廠工人、企事業單位、自己做小生意或創業等）；蜂鳥註冊騎手超過300萬，這兩塊人員中的全職員工之外的兼職「騎手」以及達達、閃送和UU跑腿等眾包平台構成承擔了主要的派送業務。
共享物流的三方參與者中，「騎手（兼職）」出讓了時間、交通工具的損耗和體力，在本質上是和服務於共享出行的「司機」是一致的，只不過他們承運的是外賣、鮮花、咖啡或者其他商品。
在商業模式上，消費者付費購買商品（包含了外送服務），平台通過訂單的管理完成商品+外送的匹配，「騎手（兼職）」通過平台獲取訂單，完成派送並獲得收入。
在這個過程中，平台在消費者的付費中獲取訂單收入，並在平台、商品服務提供者和物流承運方三者之間進行分配，商品服務提供者獲得扣除平台抽成（約20%）之後的銷售收入，物流承運方獲得出讓時間、體力和交通工具損耗的補償收入，換句話說，商品服務的提供者供養了平台和騎手。
和共享出行的司機抱怨收入降低不同，共享物流的騎手們目前看來收入還是不錯，同據《2018外賣騎手群體洞察報告》和《城市新青年：2018外賣騎手就業報告》顯示：美團「騎手」中據三成騎手月收入在5千元以上；蜂鳥騎手收入主要集中在4000—8000元（包含兼職與專職騎手），超過了2017年全國城鎮私營單位就業人員月均薪資（3813.4元）。
但與此同時，騎手們卻也面臨著「規則」的衝擊，嚴格卻缺失公平的管理（「懲罰」）制度下引發的一系列問題：派送過程中的交通安全問題、與商家和「客戶」正義導致的情緒管理問題等。
《城市新青年：2018外賣騎手就業報告》顯示：接受調查的騎手中，超過2/3騎手表示外界對他們缺乏基本尊重。
按照滴滴實際運營的結果和摩根大通基於優步和愛彼迎的運營預測，從較長遠的角度來看，服務於平台的「司機」和「騎手」作為服務的最終提供者，其收入的預期和價值認同的預期決定了在平台服務的穩定性，一旦收入不及預期、產生下降或者獲得更好的、更受尊重的工作機會，勢必會產生「逃離」而導致平台服務的穩定性受到影響。
在這種情況下，雖然階層的移動會產生自然的彌補作用：也就是原本在更差的工作報酬、工作環境下的從業者會向上遷移來填補產生的空缺，但是「新舊」交替過程中必然會出現服務能力、服務水平和服務質量的斷層。
所以，共享物流的平台勢必也會向滴滴一樣，在提昇平台物流服務人的能力的穩定性的基礎上，還需要在「非人」的方面做適度的投入和布局。
大膽預測的話，可能有如下幾個方向：
- 通過現有城市交通線網及運營數據，將物流線路進行幹線和支線拆分，固化幹線物流路線，並將幹線物流進行智能化和標準化（類似於當前交通線網的骨幹線，如高速，鐵路等；），由成熟化的、經驗化的團隊進行運營，並引入智能化、無人化的設備；
- 支線的「專業」兼職化，進行產業合作，由所屬「四通一達」等物流人員進行支持，附用同片區的人力資源，在錯峰期間進行業務的交叉，優化作業效率；
- 支線站點自助化：自動櫃、物業管理服務、菜鳥網路。
如果以上猜想有哪怕一部分實現的話，騎手的數量勢必會大幅減少，那麼共享物流還會持續存在嗎？答案恐怕還需要時間。
共享是個筐，啥都往裡裝！大浪亦淘沙，看看誰是渣。
#專欄作家#
Sieben，人人都是產品經理專欄作家。混過文青的支付出道的產品人，長期以支付廝混，關注支付、O2O、社交領域，擅長行業、業務需求分析，產品設計和用戶體驗。
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