編輯導語：對於小紅書的「種草」屬性，許多電商大廠可謂是又愛又恨，紛紛朝著小紅書的「種草社區」方向進行產品再創，希望能夠做出第二個「小紅書」。然而，事實真如大廠所想般理想嗎？能夠造出第二個「小紅書」嗎？
前段時間看到位元組又推出可頌APP，又跟小紅書杠上了。老蘇有些想法，當然拖延症拖延了很久，才終於抽出時間雜談一下，為什麼大廠都繞不開一個小紅書以及大廠真的能做好這件事么？
一、為什麼大廠都繞不開一個「小紅書」
不管是淘寶曾經的微淘還是現在的逛逛，京東現在的逛。電商巨頭無一不對睡在卧榻之側的小紅書是又愛又恨。不管組織結構如何調整，不管每年的戰略如何更迭，種草社區在這些電商大廠始終佔有不可或缺的一席之地。無獨有偶，哪怕是流量巨擘位元組和騰訊也從未放棄過對種草社區產品的追求。位元組先後孵化新草APP、近日又推出可頌APP，在產品形式和內容上都可以說是高度對標小紅書。
電商平台因為自身工具屬性更強，不具備流量的自增長能力，每年花巨額營銷費用讓電商平台苦不堪言，所以電商平台想要做種草社區的核心目的其實只有一個——「渴望一個可再生可自生長的流量池」。但位元組坐擁抖音、頭條這兩個最大的流量平台，完全不缺流量，也是為了有更多流量么？
事實上更多流量的補充其實對位元組系來說絕對意義並沒有那麼大，抖音DAU已經突破6億，小紅書的用戶僅僅只是抖音的1/6不到，小紅書的用戶絕大多數也是抖音的用戶。也有猜測位元組一直想布局電商領域，但不論是抖音嘗試的直播帶貨還是本地生活，任何一個都比一個可頌更容易到達電商的終局。
老蘇認為，電商也好，流量也罷，都對，但都沒完全戳中大廠高管們心裡的那根弦。大廠們真正想要的是「源源不斷的更高凈值且付費能力強的年輕群體」和「更高單價且覆蓋範圍廣泛的商業主體們」。
在目前的互聯網體量超過千萬級的產品中，除了小紅書以外，目前沒有任何一個產品同時能滿足這兩件事。更沒有任何一個產品能夠讓這兩件事天衣無縫的變成一件事——種草社區。
種草社區同時滿足了C端的消費決策工具需求和B端的安利營銷需求，中間角色種草達人也同時滿足了兩方需求既獲得了粉絲喝彩又賺到了品牌主的錢。而作為平台方同時擁有了更具備消費潛力的用戶群和具備合作潛力的品牌客戶群，如果能再掌控種草達人，基本可以通吃。當然了，目前小紅書也還沒找到通吃的辦法。
這就從理論層面造成大家一個普遍的理解，種草社區和電商平台比，流量粘性和人群精準度更高。和流量平台比，離商業更近，廣告效率更高。從口碑和品牌上來講又一片「美好」「實用」，幾乎是能實現互聯網打工人「站著賺更多錢」的完美模式，太適合在大廠內部去講故事了。
所以怎麼能不讓大廠的高管么趨之若鶩，去講述一個根本就不切實際的所謂業務藍圖呢？
然而事實情況真的是大廠們所想的這麼理想么？大廠能做出第二個小紅書么？
二、大廠做不出第二個小紅書
老蘇可能比較直接了點，但老蘇這麼說並不是主觀認知，而恰恰是因為老蘇太了解大廠的運行規則和社區本身的運行規則。大廠去做第二個小紅書，對不起，無論是哪一種規則，它都不答應啊。
1. 從大廠的組織運轉規律來看
（1）與組織目標終將南轅北轍
從大廠的組織管理層面來說，大廠關心的是降本增效擴大半徑，拋開業務戰略幻想，企圖獲得可再生的高凈值人群這點來說，回到組織的目的，說穿了就是單純的眼饞小紅書而已，覺得自己身為大廠要技術有技術要人才有人才，為什麼不能壓榨自己的員工免費白嫖出一個小紅書業務來，這樣豈不是每年能節省大量的推廣營銷成本，未來公司成本大幅降低，又能有新的業務半徑，一切看起來都非常美好。
所以當大廠開始布局XX戰略的時候，實際在組織管理層面翻譯過來就是降本增效和白嫖。但真的把一些事情想的太簡單了，人家前後發展七八年，員工數量過千，前後融資數十億還兢兢業業的業務，憑什麼你大廠裡面劃撥幾個人，壓一下KPI，高呼幾個口號和戰略就能做成？
這就導致往往大廠在做這件事的過程中非常的痛苦，當它真的投入開始做一個種草社區的時候就會遇到一連串問題：
好像對於種草社區來說內容是關鍵，可是電商平台壓根兒沒有什麼內容型人才，要不要從外面招？招什麼樣的內容人才是合適的？
好像達人運營也很關鍵嘛？招什麼達人運營呢？
什麼？演算法？我們的演算法很牛逼！啊？我們連內容標籤體系都沒有，內容理解要搞，內容中台要搞，從頭到尾一整套內容分發系統都得整一套！
於是乎一波操作猛如虎，投入人力物力大動干戈，然後組織肯定是過度期待能快點看到結果，最後一問，發現半年、一年下來並沒有任何起色，高壓之下又要質疑「你們到底懂不懂」於是半年一年又推翻重來，換個業務負責人，再把上述流程走一遍。
最後是什麼？與組織降本增效的初衷南轅北轍，理性的組織必然選擇壯士斷腕。
項目卒。
（2）組織結構內部協同的巨大挑戰
從大廠的組織結構來講，整個架構是圍繞主業務建立的人才分工和管理模式，做這件事的人和在更大組織里的協作方式，就是在擰麻花。
電商的職能包含前台的小二、類目運營活動、產品等，中台數據分析、演算法分發、支付能力等，後台的供應商管理、倉儲、物流等。
而內容社區的組織結構主要為內容運營、創作者運營、內容推薦、產品等。可以想象一下社區的這套組織在整個大電商的環境下會如何運行。
假設組織跨過了第一階段的陣痛，下定決心真的就是想孵化出一個不一樣的業務，真的成立了單獨的部門。那麼原主營業務和新業務之間的協作會是怎樣的呢？
大家的組織目標一個追求GMV，一個要看內容質量或瀏覽量。而大家佔用的資源是同一個，例如首頁模塊，同樣的位置和資源，應該給GMV還是給社區？給社區如何衡量社區產生的價值？
一個協作的項目，A團隊要的是GMV，B團隊要的是內容發布數量，A和B之間如何有效協作？
更關鍵的是作為演算法中台，同樣的流量池，到底是分發商品還是內容？分發商品能直接帶來GMV指標提升，分發內容能帶來什麼？種草社區？能間接帶來商品引導成交？那為什麼不直接推有可能成交的商品呢？
最終的結果必然是，電商背景下的社區團隊不得不去追求所謂的GMV。追求GMV的社區要怎麼做？很遺憾，就連小紅書本書也做不到啊，年度盤點只能是打個3.25了
那如果不是電商大廠來做這件事呢？
雖然在組織形態上都是以內容型為主體結構，但遇到的問題只會更加無解。從大的內容流量裡面孵化一個新的社區產品，組織層面會遇到這些挑戰
這個社區是原有內容平台的子集么？那麼這個子集憑什麼能給抖音或頭條帶來新的價值？那麼為什麼抖音自己做強種草內容垂類不行呢？
為了凸顯這種差異，只能去講一個離帶貨更近的邏輯，然而事實真的有那麼好帶貨么？以及如果是為了更好帶貨，為什麼不直接在抖音內容上帶貨？
推進半年一年，這個獨立的社區APP又能拿什麼數據來證明對一個已經有強大流量和內容基因的平台，正面大量人力物力投入是有價值的呢？
在兩月一次的溝通會，評估無效，項目卒。
（3）錯誤的用力方式
大廠自上而下帶來的認知模式限制下，做這件事所用到的手段一定是牛頭不對馬嘴的。社區必死的幾種常見大廠做法：
I、有錢能使鬼推磨。在沒有原有的社區基因和條件基礎下，需要快速的完成社區內容的累積只能靠鈔能力吸引已經成熟的創作者。
在之前社區的核心環節中，老蘇多次提到，社區之所以是社區，有源源不斷的用戶願意成為社區里的KOL，在於有一個公平的上升通道。從外部直接引入KOL，無異於讓去年的狀元郎參加今年的科舉考試，今年的考生自然就不想考了，只能避開，狀元郎請開始你的表演，我安靜的當個觀眾就好。
Ii、直接借用已有的內容，成熟的分類框架，學習小紅書的做法。
直接搬來已有內容，不管是爬蟲，還是借用自有其他產品的內容庫，那麼這個社區裡面始終還是舶來品。
而更可怕的是，社區的底層內容框架結構一旦直接借鑒市面上成熟的分類和內容框架，意味著這個社區已經不具備自生長出屬於自己的內容品類了。
為什麼這麼說，從我們視角來定義，快手、抖音、小紅書都會有自己的萌寵類內容，但快手的狗是奇葩，抖音的狗是成精，小紅書的狗是治癒和養狗必備好物。所以骨子裡其實每個社區的內容單元是不同，這是由社區不同的用戶屬性和特徵帶來的內容上的差異體現。如果從運行之初就按照別的社區的內容框架來構建自身的底層內容依據和分發特徵，必然無法形成自有的用戶群體和創作群體的聚集。用戶側的感知更多是這個APP換湯不換藥，那為什麼不去小紅書呢？
2. 而回到社區這件事本身來看，整個行業可能都不會再有第二個小紅書
（1）電商平台做社區是個偽命題
這就是一個先有雞還是先有蛋的問題。電商做社區是為了流量，但是為了有這個社區就得給社區很多流量。最後發現就算養了一個有一定規模的電商社區也未必能給自家賣貨帶來作用，最後得反過來為KOL、達人和內容質量所掣肘牽制。
而所謂的社區能夠很好的帶貨，這對於外部社區來說確實是的，但那也只是在海量其他內容價值的依託之下，偶然產生了一些商品的種草，對於電商工具來說外部社區來的種草成交是額外的。
但是如果這個社區放到自己電商APP裡面做就非常奇怪了，用戶買東西直接逛商品效率不更高么？為什麼還要通過一些雲里霧裡的內容再去買東西呢？而且這些逛內容的流量是從自己的商品流量裡面分出去的，整體來看到底有沒有讓商品成交更多只能打個問號。更不用說為了養出這個電商APP內社區板塊的流量得花多少精力和財力去搭建起足夠體量和質量的內容池了。
而社區的內容分發和內容生產也會受到電商本身的APP屬性限制。所謂種草內容，肯定是發現你發現不了的東西，很可能很多真的有種草價值的內容鎖對應的商品，你們電商平台還沒有貨和供應鏈，這樣的內容演算法分發還是不分發呢？不分發，種草達人要怎麼發揮自己的獨特眼光。分發，你的演算法底層是基於你自有商品行為的數據構建的，分發的出去么，肯定會傾向於成交高的商品熱度和行為數據累積更多更容易找到目標用戶。
（2）流量平台缺少構建社區的必要條件
流量平台其實和白手起家做APP的公司在社區的起源階段是沒有任何資源條件上的優勢的。對於一個社區要形成，需要的是天時、地利、人和。
社區產品一旦已經有一個很成熟的咸來者，後者是很難後來居上的。小紅書已經成為追求更好生活的女性的最大且最精準的聚集陣地，在人群濃度上已經到達一定的規模，即使後來者如可頌能夠締造同樣品質的內容，也很難替代小紅書上同類人群的認同和歸屬感。
另外，內容的生產者均源自於該同好人群中，先來者已經聚集了最大體量的同類人群，那麼也意味著內容生產的轉化規模也是最大的，源源不斷的就會誕生出新的種草博主。生產效率的優勢加上人群氛圍濃度的優勢，後來者基本很難有機會彎道超車。
三、做不成第二個小紅書的大廠們真的只能幹瞪眼么？
其實老蘇認為，大廠一定有自己的強大基因，不要看到市面上什麼東西火就跟風去做。核心還是基於自身能力的內核，找到屬於自己的突破點。
電商平台為什麼不看齊得物？為什麼不去精細化深耕非標類商品的交易社區？
流量平台為什麼不基於自身優勢去精耕優勢品類的產業鏈，向產業下探找到更多提升商業效率的抓手？
對於小紅書的存在，大廠當然不是只能幹瞪眼，但更多不是別人有的我也要。而是進一步將自身優勢進行外延。並且充分考慮清楚自己本質上想要的到底是什麼，避免誤人誤己。
#專欄作家#
蘇青陽，公眾號：互聯網蘇青陽，人人都是產品經理專欄作家。先後任職阿里、騰訊、美拍、雲音樂，負責過微淘社區、騰訊看點、雲音樂社區業務。