創投平台是一個黃埔軍校，投資人其實是管理、服務、育、指引的綜合體。創業者初技術外都沒有太多的經驗，投資人往往有最為豐富的經驗。要打通信息屏障、鼓勵開放合作。暴露出來的問題越多就越沒有問題，後期發現問題之後清盤不解決問題，首先要問投資人盡責沒有。團隊如果肚子創業，那麼成敗各安天命。如果加入投資人的體系，投資人就有義務提醒一些共同的問題和普世的訓誡。
上述的問題都不是短期問題或者個案，但是為什麼沒有提前發現呢。創業者都只有一個方面的技能，創業就是資源整合。公司失敗了，投資人不要指責創業者太多，一定要先反思自己的問題。
採訪李開復那天，虎嗅看到他辦公桌上放在茶杯旁的一本英文大部頭居然是《Be A Better Dad Today》。呵呵，李開復可不像是一個還需要學習如何當一個好爸爸的人——他平時在他微博上曬他跟兩個女兒的溫馨片段不少了。
如果要牽強附會的話，做創新工場的領頭人(CEO)、或者早期投資人，在某種程度上、某些時候可能也算一種「Dad」角色?他需要不斷學習?
李開復的辦公室是沒有鎖的，他說這是創新工場文化中開放、和善的一部分。
2009年9月，創新工場宣告建立時，業界不乏質疑的聲音。李開複本人甚至在微博上點名對創新工場存在異議的易凱資本CEO王冉，希望電視台能請到他來參與節目討論。當時，王冉在他博客里對創新工場這個「孵化器」的異議焦點是：真正的創意創業者是可以被評比、選拔出來的嗎?真正的創意創業者是可以被批量生產的嗎?
事實上，王冉們當時這兩點擔心，在創新工場後來的實踐中，得到了部分驗證。但是，當時很多人對「工場」想法的否定，也表現出當時國內對「孵化器」其實存在概念空白或認識上的偏差，在很多人意識形態中，「孵化」好像是把一個毫無創業經驗與基因的人，生生「培育」和「轉變」成一個創業家。
其實不是。為什麼創新工場三年後能活下來，而且陸續募集到一期、兩期美元基金與人民幣基金，一是孵化器對創業者的長成想起的作用是「放大」、「加速」與「催化」、而非「轉基因」工作，這在現實中是可行的;另一方面，創新工場在實踐中也適時調整了自己的操作方法，最主要的——就是從帶著創意找創業者，變成了直接投資於創業者。
事實上，眼下，更多的孵化器在國內建立。而有了三年經驗教訓積累的創新工場，也就有了對孵化器與早期(投資)那點事兒比別人多一些的看法。
所以，今天我們就請李開復來談下早期投資與早期創業。
對創業者的「早期」忠告
1、「20歲創業」不太行
李開復：國內現在有一種「二十歲創業」現象，很多人看到的是Facebook、蘋果這些公司，都是由20歲左右的創業者建立的，可是在中國，二十多歲的創業者路會走得很辛苦，這樣的原因有三：
第一，中國教育比較單一，培育專才、比較難培育出全才，學生時代很難在財務、產品、交流上均有建樹。
第二，美國是鼓勵做事是追隨自己的心，而中國還是注重先把書讀好以後再說。
第三，就是中國的互聯網江湖化嚴重，「3Q」、「小3」大戰層出不窮，一個剛畢業不久的人很難去交戰。
可以看到在過去這10年，中國互聯網上市公司當他們創業時的平均年齡是33歲，上市的時候呢已經接近40歲。在「孵化」的過程中我們也發現成熟創業者的成功率要高出初次創業者4至5倍。
外部以為我們找一批二十歲的人，然後把他們培養成創業者、企業家，實際上我們也認為這個方向是走不通的，也並不是工場所做的事情。而且毫無疑問，未來我們成功的案例絕大部分不會來自年輕的初期創業者。
當然我們還是比較願意做培養者。通過演講、活動或者是培訓幫助那些初次創業者。
2、以創新工場的失敗案例為例，來看早期創業者容易失敗在何處
李開復：在創新工場投資的50多個的項目里有4個清盤了。
通常最大的問題是在執行力上，執行力和專註應該是捆綁在一起的。不專註表現在聰明人什麼都想做，什麼都不肯放棄，而結果就是什麼都做不好。其實這個時代是「精益創業」的時代，就是先把一點做精，再慢慢的推動產品發展，做「減法」要比做「加法」更加合理——但聰明人往往是喜歡做「加法」。
第二個失敗的原因，我覺得是創始人過於技術而不夠專註用戶需求方面。所以，如果太技術了我們就不會再投了。我們有一兩個項目陷入了這樣的陷阱，創始人總說這個技術有多棒，但變成了技術要找用戶，而不是用戶需求來找技術，最終沒有解決用戶的需求和痛點。
第三個問題，是創始團隊太單薄。最完美的創業團隊應該是兩到三個人，是長期的熟識、信任並互補的。可惜，創業團隊很少有這麼完美的狀況。現實往往是怎麼樣的呢?創始團隊可能剛剛認識，或者是我們撮合，或者他們為了得到我們的投資馬上去找一個搭檔。如果沒有充分的信任，造成創始人的摩擦，可能會傳遞給團隊一些不好的信息。此外股份不公也可能會是個問題。還有就是創始人的成長不能匹配公司的成長，有時一個好的創業者不一定是一個好的經營者。
關於早期投資
1、李開複眼中的創新工場之獨特
說到創新工場與美國其他孵化器或「類孵化器」有何不同，李開復在玻璃板上畫下這麼一張圖。其中，Y Combinator(YC)與PnP是美國兩支著名的孵化機構，而Andressen Horowitz與Ron Conway則是兩位著名的早期投資人。
標勾號之處，是李開復認為各家具備的能力與要素，標大拇指的，是他認為創新工場尤其具備的優勢。
當然，這隻代表李開複本人的看法。
我們特別問到，為什麼著名的孵化器YC只做「種子」而不做「VC」，李的解釋是YC創建者Paul Graham個人風格使然，他僅僅喜歡「孵化」而非「投資」，他認為這樣也不會有利益衝突情況，可以對所有項目一視同仁。
2、創新工場經歷過初期的窘迫，「自謀自划」模式已退休
李開復: 在創新工場50個項目里，一半項目大概是我們自己去找來的(包括帶著點子找創業者，或者去找創業者商量點子)，一半是創業者帶著點子找我們的。我們現在不會願意帶著點子去找人了。早期會有，但當時是逼不得已，因為初期沒有創業者(會願意)來找我們。
做一段時間后，發現自己一是忙不過來，還會有潛在的利益衝突(LP會覺得我們是在把左邊口袋的錢放到右口袋)，所以我覺得還是要專註的做投資，這就意味著我們要真正的創業者來接替我們作為「創業者和創意者」的角色。所以這種模式就退休了。
其實這種模式是不好的，當時就意識到可能會有優缺點，現在看起來缺點更多，它最大的缺點就是，創業者本應該把點子當成自己的baby，但現在好像是接別人硬塞給他的任務一樣，雖然初期我們以這種方式做的六個項目都找到了好的CEO、也進入到了新一輪融資或收購的階段、成功畢業，但這並不意味著這種模式是可靠的，因為這消耗了很大的資源，找這種模式CEO的時間遠超過找一個創業者。
但當時有一定的無奈存在，所以也沒辦法。
如果是我們的點子，股份是會高一些。但是現在這種模式已經停止。
2011年年底的《商業價值》，曾報道過創新工場初期模式的窘迫：
李開復知道他們必須用(創新工場出創意)這樣的方式做出幾個成功的產品，才能吸引外部VC和成熟創業者的關注和認可，但這種早期思路帶來的直接後果就是幾個創始人在扮演投資者、孵化者角色的同時，還要親歷親為的作為產品經理參與到這些項目中去。這種創始團隊分飾多重角色的模式讓效率變得低下，以至於最初創新工場留給外界的印象就是一群有經驗的人和剛畢業的大學生「過家家」，那時候的創新工場更像是一個有著好幾條產品線的工場而不是純粹的投資機構。這種定位和模式上的痛苦糾結也成為其後創業第一年裡創新工場的主旋律。
…………
業務碰壁加上資金到位的緩慢困難，讓創新工場在成立3個月的時候士氣跌到了谷底。「那個時候創新工場實在是太苦了，發工資都成了困難，開復自己的錢就不用說了，連汪華等人自己的錢都快拿光了，一些員工實在扛不住就忍痛選擇了辭職。」創新工場COO陶寧事後回憶道。
「的確，創業的前3個月就是不斷地碰壁，到了2009年的10月底點心和豌豆莢這兩個內部項目啟動，這些項目開始做到一定規模了我就嘗試去融資，很多人說有興趣，但是都在觀望，沒有人願意投資，所以那個時候確實有些運作困難。」李開復說。
李開復回憶說：第一年投得很少，大概10個項目左右，後面兩年大概是每年20個左右。因為起初很多創業者並不信任我們，頂尖創業者不會入住，以至於當初我們去主動拜訪的時候，創業者會認為我們沒有什麼投資經驗，基金規模也小，甚至在剛開始時，我們一分錢沒有，資金都還在募。
剛成立時，我們只有一千五百萬美金的投資承諾，就是郭台銘、柳傳志他們的資金，而且這筆錢也是等七八個月才到賬的，而第一筆基金——一億多美金更是花了一年多才募集到賬。最開始甚至是從我自己的賬戶取錢發工資。
其實外界對於我們是一個逐步信任的過程，剛創立的時候時，媒體和工程師在關注我們，一年後我們才獲得了創業者的信任，做了兩年我們才獲得VC的接受，現在國際投資者和機構投資者也開始認可我們了。
3、對「佔大股」與「山寨工場」非議的回應
前不久，李開復在微博上主動回應了業界對創新工場佔大股的說法：創新工場共投50個項目，平均占股17.6%，有些已投2-3輪，所以每輪平均占股更低。
李開復：佔大股這種情況其實在業界是一直有，到最近還存在，但沒那麼嚴重了，主要是因為投資這事變得更透明化。我們也幫助出版過《為什麼要投資你》等書讓大家更了解天使投資。更多天使投資的條款需要進一步合理透明化。
對「抄襲工場」的說法，我覺得是對我們的不了解。我們投的絕大多數項目是基於中國用戶需求所創辦的，起步點不是基於國外某一個成功的項目。當然如果你明明看到一個方案可以解決用戶強大需求，(你去參考)是可以理解的，在參考的過程中，也並不是把所有的細節抄襲過來。有些人不愛聽我講「微創新」，那我換個詞好了，用「精益創業」吧——它的意思就是先針對一批用戶解決一個問題，看它是否可能迅速的疊代。我想說，沒有一個中國的公司永遠是靠抄襲成功的，一個真正成功的公司對用戶的需求絕對是足夠專註、信仰的。還有就是執行力夠不夠強，嗅覺靈敏度夠不夠好。
4、早期投資須有助人之心，侵略性強的人不適合做天使
李開復:我覺得早期投資的競爭其實並不激烈。說實在的，我們投資的項目，它們基本上沒有去找過別的基金與天使——我覺得可能是每一個創始人其實都有一個適合他的天使。當然，有些創業者明顯就是我們三顧茅廬的，比如唐彬森，在評估社交遊戲的時候我們覺得他很厲害，想盡辦法和他接觸。
在美國，你會發現美國的早期投資者都是朋友，因為在美國，早期投資根本談不上很多競爭。
因為真正做早期投資的人，都是抱著助人的心態，如果你抱著想把對手打死的心態，那你其實更適合去做公司。侵略性強的人不太適合做天使，所以大部分天使都是比較平易近人、事業已經達到了一定的程度，甚至不是為了錢去做這些事情。
所以沒有耐心的錢，我們也不會吸收。現在創新工場的基金平均下來是10年加2年的。這大概是早期基金的平均值。但是我們在募人民幣基金的時候，就發現大陸的投資人不太理解10+2的概念、甚至更短一點的時間都比較難理解。現在很多PE打包成5年私募，希望獲取短期回報，這不是我們想做的，還有一些有錢人想用自己的能力與資源給創業者加分，我們也不想找這樣的LP，我們希望找的是放權的、有耐心的投資人。
創新工場收的是標準管理費。那就意味著我們的工資比較低，短期我們沒有錢給員工，大家看長期回報。在工場的人，都不是侵略性很強的、短期需要掙一大筆錢的人，但是你會發現創新工場的人很熱愛他們的工作，堅信我們做的事有價值、而且樂在其中。
現在我們投資團隊有幾位有著10年以上的投資經驗的，絕大部分是產品方面的專家，他們的背景有做產品的，有做分析師的，有做記者的，也有大公司BD的。
5、到了B輪，創新工場的競爭力就不明顯了
李開復：種子輪是我們的優勢，A輪還是有一定的競爭力，但到了B輪我們的競爭力就不明顯了，如果有可能，我們會投一點點，B輪需要像紅杉之類的基金。
我的理念是，創業公司需要什麼錢要基於創業者的需求，我認為在B輪的時候，公司會需要中後期能力很強的VC來帶領，比如引導他們走向上市，我們沒有這方面很強經驗的合伙人，所以不想妨礙創業者，我們希望更加專註一些。
來源：虎嗅