對高階產品經理來說，產品戰略是他們要深入思考的概念。而本文就藉助七個互聯網領域的成功產品，分析它們在產品戰略迭代遞進的策略，解析它們成為領域巨頭的戰略推進過程。
什麼是產品戰略呢？
產品戰略是高階產品經理需要深入思考的概念。根據企業定位，聚焦核心用戶群體，找到核心痛點，選好破局點和發力方向，制定產品路線圖，並在實施中因地制宜，把握機遇，突出差異化和創新，通過價值槓桿分析鎖定全新價值要素，尋找藍海。這就是一般而言的產品戰略規劃過程。
下面本文通過對七個成功產品的觀察和分析，來看它們是如何從細分領域切入，逐步迭代遞進，在領域、地域和人群上不斷拓展複製，最終成為領域巨頭的戰略推進過程。
這些案例也完美地在互聯網領域實踐了戰略理論界兩大經典流派：
- 邁克爾波特三大競爭戰略：總成本領先、差異化、聚焦。
- Chan Kim的藍海戰略：規避紅海，尋找全新價值維度，創造藍海。
我們先來看一個綜合性案例，美團。
綜合性案例 – 美團
十歲的美團，其崛起過程是個拍案叫絕的經典產品戰略案例，近乎完美地體現了細分領域切入、持續深耕與創新、縱橫雙向延伸、線上線下循環，多領域交叉導流，再到地域拓展的產品戰略。
階段一：千團大戰，體驗制勝
美團是王興在飯否網在被關閉期間，王興為了維持辛辛苦苦凝聚起來多團隊，效仿美國團購網站Groupon做的。
最初美團也像Groupon一樣，一日一團，每天推出一個團購產品，但這種商品供應量，覆蓋度和餐廳接待能力都是硬傷。隨後，美團漸漸過度到一日多團，更多團購產品同時上架，讓更多的消費者有機會可以享受到O2O的餐飲團購。
美團第二步體驗迭代，是從團購券的短期限時，過渡到長期靈活。當時的團購產品，時效相對較短，有過期問題。這個時效限制雖然起到了一定程度的催促消費者消費的緊迫感，但弊大於利，不但消費者體驗不佳，餐廳也希望能長期引流。因此，美團漸漸放開了時效限制，業務得到推動。
第三步迭代體現了美團的巨大創新魄力和戰略眼光。
早期的團購產品有一種重要的盈利方式，就是過期作廢的團購券，直接轉化為團購網站的利潤。
2011年千團大戰最白熱化的階段，美團忽然推出「過期退款」，用戶買的券過期后，系統會自動退款（別鬧，你賬戶里的錢三年後才到賬是系統還不太穩定）。
這步魄力驚人，犧牲短期利益的操作，解決了消費者的巨大痛點，讓美團平台用戶急劇飆升。雖然競爭對手強烈抗議美團利用資本碾壓行業，但大家也看出這是競爭的勝負手，只能在悲憤中紛紛跟進。但為時已晚，美團的市場佔有率大幅提升，為團購大戰勝出奠定了基礎。
那你可能會想，這步操作一定損失很大吧？事實上，千團大戰時大家都在拚命燒錢，打廣告，做補貼，開支巨大，但美團創造性地把錢用在了解決最核心用戶痛點上。當然，關鍵時刻獲得阿里的巨額投資也是運氣因素。但如何使用投資，則體現了戰略眼光。
到這裡，模式上的持續創新讓美團的用戶體驗完成了極大提升，在千團大戰中殺進前三，強勢崛起。
然而，這只是第一步。
階段二：覆蓋攻堅與差異化合作
美團下一個重要步驟，就是解決餐飲團購商品供應量的問題，這讓美團最終成為團購網站龍頭。
2011年底，美團請到了阿里中供的靈魂人物干嘉偉，明確了「解決供給」的戰略，相應制定了「狂拜訪、狂上單」的戰術，在全國挑選優秀銷售，組建了地推團隊，隨後瘋狂逐街掃蕩餐廳，完成快速簽約和產品上架。這一步極大地解決了供應和覆蓋度問題，隨著大量產品上架，美團在2012年中終於問鼎團購網站的龍頭！
後面的戰略迭代更加精彩。隨著海量商戶的入駐，美團制定了「頭腰尾」策略，把商家分成了三段，推行差異化的合作策略。
商家分類打法
對於頭部商家，比如必勝客這種，擁有著名的品牌和海量的客群，並不靠團購網站帶客，入駐平台意願因此較為薄弱。但一旦入駐，可以帶來巨大的流量。對於這類商家，美團進行死纏爛打式的重點銷售，承諾很高的銷售目標並預付款項，確保商家收入。同時進行補貼，即使商家不打折，美團也能做出折扣。在此推動下，美團成功簽約大量頭部商家，把他們背後的消費者大量引入平台。
腰部商家主要是指交易額佔比相對頭部商家要少，但依然擁有很好的品牌和消費者基礎的商家。此類商家數量較多，用戶群體總量也不小。對此美團的策略是作為流量品類，大量簽約，並儘可能通過流量傾斜等優惠政策來簽署排他協議，換取在美團平台的獨家入駐。
尾部商家簡單理解就是街邊小店，單店顧客少，但數量巨大，地域覆蓋廣，對此類商家，則保證儘可能多地抓到線上，強調覆蓋度，並提供工具，讓商家自主上單，自助式服務，減少地面銷售人力，提升上單效率。
在頭腰尾策略的支持下，尾部覆蓋度迅速提升，交易額得到迅速增長，同時在頭部商家與其他團購網站形成戰略相持，並通過平台流量規模逐漸勝出，而在腰部商家處通過獨家排他策略，漸漸形成相對優勢。
經過這個階段，美團在團購網站的霸主地位基本形成。
階段三：線上線下雙嚮導流
在成為線上團購霸主后，美團繼續狂飆突進。
大家可能還記得，大約在2014年前後，很多餐廳的餐桌上都開始出現團購網站二維碼，上面寫著「掃碼買單享折扣」之類。大家可能很好奇，既然是線下顧客，單也已經成了，明顯不是O2O，這麼赤裸裸地抓顧客，餐廳飛單（即慫恿團購網站引來的顧客在線下直接買單）還來不及，怎麼會肯讓團購網站貼二維碼捕獲顧客？
當時我正在攜程負責美食業務，跟餐廳也有這樣的溝通。互聯網企業會給餐廳承諾，把餐廳向海量線上用戶曝光，提升翻台率，很多餐廳已經看到了線上強大的帶客能力，紛紛同意合作。
這樣，大量的線下流量被抓取到線上，成為團購平台顧客，再從團購平台被分發到千千萬萬的餐廳，形成了雙向循環，又一次讓美團流量有了大幅突破。
階段四：T型發展戰略
發展過程中，美團確定了T型發展戰略，從一個頂級的團購平台向一個綜合性的生活服務平台迅速演化。
所謂的T型戰略，它的一橫是指主業務平台–餐飲團購平台，一豎則是能夠獨立出來的垂直細分領域。團購平台上美團已經聚集了巨大的流量，就像已經有了肥沃的土壤，可以開始種植一顆又一顆的樹，也就是一個個全新的垂直領域。
第一「豎」美團選擇了電影，推出了貓眼電影。因為電影是典型的高頻場景，並且IT化程度已經很高，系統對接容易，消費者也已經被教育好了在線購票的習慣。
隨大量影院接入平台，餐飲顧客被大量曝光和導流到電影業務，迅速提升了銷售，建立了有力的基礎，同時，電影顧客也被有效地引導到周邊餐飲，兩個領域交叉導流，相互扶持，平台進一步壯大。
電影之後，酒店、旅行、門票、親子、麗人、外賣等大量垂直業務被陸續開發，與團購平台相輔相成，相互輸送流量和顧客群體，打造了全方位的生活服務場景，顧客規模也到達了下一個數量級。
T型發展戰略的中後期，我們看到美團接入外賣和共享單車，這些高頻生活剛需，保障了顧客的黏性與留存，讓美團在生活服務領域所向披靡。
記得當年我們曾經認為百度解決了人與信息的鏈接，阿里解決了人與商品的鏈接，但人與服務的鏈接非常碎片，還沒有巨無霸出現。今天可以認為，美團已經成為了人與服務鏈接的巨無霸。
階段五：獨霸生活服務市場，轉入產業鏈深耕
後面的故事大家就比較熟悉了，就是美團點評大戰，並最終牽手。隨後，新美大從以用戶規模增長為核心，轉向以服務深度為核心，深入整個產業鏈的深耕細作，與行業深度融合，介入到營銷、配送、IT、供應鏈、金融等業務層面，為商戶賦能。
2014年前後美團在三四線城市餐飲團購佔據絕對統治地位，總體上美團大約佔據了近60%的團購市場。而大眾點評在一二線城市也擁有較高的佔有率。隨後，美團發力高線級城市，而點評也在騰訊的支持下向美團後院-低線級城市發力，正面激戰。
美團點評正斗得火熱，百度忽然狂砸200億補貼糯米加入戰團，戰爭進一步白熱化。幾個月後美團、大眾點評在資本的撮合下牽手（后簡稱為「美大），鯨吞團購市場八成份額，糯米徹底失去了威脅（感覺百度真有點衰）。常說老大老二惡戰，老三老四在旁中彈倒斃。這個例子里老大老二閃婚，老三哭暈在民政局門口。
完成了團購領域的絕對統治后，美大轉入深耕，提升行業效率，壘起高高的城牆。此時唯一要操心的，就是邊界放在哪裡。後面把團購、外賣、酒旅、出行等幾個事業群倒騰過來倒騰過去，也體現了龐大複雜的橫向多元化業務，戰略把握難度極高。
這個案例在聚焦、循序漸進、創新、差異化、領域拓展、行業深耕等各個方面，都體現出了一個近乎完美的戰略設計和把控能力，同時也不乏隨機應變做出戰略的靈活調整，最終打造了新美大這樣一個超一流的生活服務平台。
產品戰略五重奏（1）：由內而外
我們先來看產品戰略第一重奏，由內而外。所謂的內，就是先修鍊好內功，積累優質內容，沉澱精英型種子用戶，奠定內在的基礎和調性，隨後逐漸外延，通過用戶群體拓展和領域延伸，不斷提升用戶規模，增加產品覆蓋度，最終實現全面變現，達到盈利訴求。
這個案例就是知乎。
階段一：苦練內功
知乎的第一個階段開始於2011年。成立之初它邀請了一批頂尖的行業大咖入駐，比如李開復（知乎主要投資人），薛蠻子，徐小平，雷軍等很多投資、媒體圈名人，作為內容生產的種子用戶，提供了很多精品級的內容和問答，奠定了知乎產品的基調。
知乎在初始階段是封閉運營的，用戶必須要有邀請碼才能註冊知乎賬號，然後獲得與大咖互動的機會。而邀請碼的傳播和擴散，都是通過種子用戶進行的。人以群分，優質用戶的圈子也往往都是優質用戶，所以那個階段整個用戶群體都極其優質，少而精。
那時的知乎，高高處在互聯網鄙視鏈的頂端。
階段二：開門迎客
經過將近兩年的封閉運營，知乎在2013年初進入第二階段。開放註冊，用戶快速增長，內容迅速增加，質量也開始變得良莠不齊。
因此，知乎相應做了兩件事：
- 知乎開始推出《知乎日報》，因為內容變得多而濫，因此知乎根據文章的質量和熱度，精挑細選，整合成知乎日報，幫助讀者鎖定精選內容。
- 知乎開始建立內容凈化機制，比如文章根據熱度進行動態排名，根據問題和回答的被贊或者被踩數量來確定文章的曝光情況，以及是否摺疊；還有反作弊機制，來防範內容複製和高頻密集發布。
這個階段，知乎的產品策略就是大幅推廣，並對內容進行高效管理，確保大多數人看到的內容質量不出現大幅下降。
階段三：全面爆發
隨著用戶規模的迅速增加，以及推薦和反垃圾機制的成熟，2015年前後知乎進入第三階段。
知乎在這個階段的產品策略變化，是開始迅速地拓展領域，從最初的IT、商業，拓展到體育、藝術、電影、娛樂、時尚等很多大眾化領域，用戶群體隨之進一步急速增加。
此時，用戶群體已經變成普羅大眾，各種劣質內容紛紛出現，數量趨於海量。知乎的推薦系統在此階段逐漸成熟，就像現在的今日頭條內容推送機制，會根據用戶偏好來精準推送優質內容，並根據效果數據（比如點擊量、閱讀時長），進一步決定後續推薦規模。
此階段，知乎全面完成了反垃圾系統「悟空」，針對莆田系、找小姐、小廣告、騷擾私信、惡意刷贊類信息進行自動識別、屏蔽、刪除和賬號封禁，處理準確率超過99%，用戶體驗得到有效的保障。
階段四：知識變現
最後一步當然是變現。所有商業模式最終都是要賺錢，知乎也不例外。
2017年前後，知乎上線知乎書店，Live講座、付費諮詢、付費專欄、收費會員等眾多知識變現類產品。這個階段，中國消費者尊重版權，為內容付費的意識和習慣已經漸漸養成，知識變現在得道、喜馬拉雅等一系列領軍平台的推動下，市場已經漸漸成熟。知乎作為優秀的知識平台，此刻開始全面變現也就水到渠成了。
這個案例非常典型地體現了「由內而外」的產品遞進戰略：以種子大咖和受邀用戶作為起點，開始封閉運營，沉澱優質內容，平台調性建立后開始拓展用戶群體和領域，並不斷發力內容管控和推薦機制，在UGC和PGC規模迅速提升的情況下，用技術和系統來設置用戶體驗的底線，最後知識全面變現，商業目標水到渠成。
產品戰略五重奏（2）：單點突破
下面我們再來看一個戰略突破點選擇的經典案例，高德地圖。
隨私家車迅速普及，城市不斷擴大，人口流動加劇，手機地圖成為了一個大家日常頻繁使用和依賴的剛需。據2019年底的數據，高德地圖日活突破1.15億。
在手機地圖獲得了大量忠實用戶后，高德把商業產品和地圖POI做了鏈接。比如查詢餐廳，下面會出來團購券；查詢酒店，下面會出來優惠訂房入口；查詢景點，下面會出現購票鏈接，當然最自然的是路線查詢后，打車按鈕就在旁邊。
不難看出，地圖是一個完美的流量入口，把用戶查詢的目標地址和對應的商品或服務鏈接起來，需求挖掘精準，體驗自然順暢，遠勝各種信息流里簡單粗暴的硬廣。
高德地圖的產品戰略，全力把地圖產品做好，是第一步，也是決定性一步。有了準確的地圖數據和良好的使用體驗之後，等用戶形成了穩定的使用習慣，通過地圖逐步進入各個O2O領域，掛接與地點有關的O2O商品，就非常自然和水到渠成了。
這個案例比較簡單，核心是切入點的選擇和商業元素的加入時機以及方式。
類似的案例還有攜程，脫胎於早年的旅遊論壇，當論壇聚集旅行者人氣后逐漸開始售賣酒店機票類的OTA商品，最終成為中國OTA龍頭。切入方式上，地圖鏈接O2O業務是極為自然順暢的方式。不過缺點是培育和變現過程較為漫長。
產品戰略五重奏（3）：錨點綁定
下面再看一個商業模式創新的案例。它所開創的通過優質耐用高頻硬體虧本銷售來綁定用戶，隨後實現長期用戶變現的商業模式，可謂極為精彩，該策略本文稱之為錨點綁定。
這個案例就是樂視。
階段一：布局內容產業
樂視在2004年成立之初，定位網路視頻內容行業，2007年開始大力布局版權，採購大量電影電視劇的網路版權。到2009年中國政府加大互聯網版權保護力度時，樂視已經擁有大量內容版權，價值飆升，在2010年成功上市。隨後，樂視成立樂視影業，並且開始布局體育、文化等產業。
樂視內容產業布局
這個階段有很多網路視頻企業，比如優酷，土豆，PPTV，愛奇藝，都擁有強大的內容體系，也有非常多的網路影視內容提供商，有版權的沒版權的，多如牛毛，競爭激烈。樂視此時還沒取得絕對優勢。
階段二：硬體錨點綁定
2014年前後，樂視進軍智能電視領域，推出樂視超級電視，以互聯網內容服務作為核心，反向整合智能電視產業。
這是關鍵的一步。樂視以虧本的驚人低價銷售大屏智能電視，定價只有市場同級產品一半甚至更低，且品質毫不遜色。在中國這個價格非常敏感的市場環境下，這個定價策略讓樂視電視成了爆品，獲得了極高的市場關注度和海量的銷售。
我們知道，電視是個耐用品，打開頻度高，使用壽命長，更換頻率遠比手機要慢，普及率更是非常高，每天的使用時間往往也很長。所以，把一台電視賣給一個用戶，佔據了他的客廳或者卧室，可以認為等於在很多年裡綁定了這個家庭——這台電視就類似於船錨，在用戶這裡扎住了位置，打開了窗口。如果它再進一步變成商業入口，無疑會有美妙的前景。
大家想，分眾傳媒在部分樓宇的電梯里安裝了小屏，大家只是路過順便看一眼，就能坐擁如此之高的市值，何況是進入了千家萬戶的樂視超級電視？
階段三：長期用戶變現
在大量用戶被綁定以後，結合樂視一直以來大力投資構建的內容體系，為此刻的流量和商業變現提供了堅實的基礎。
比如，電視啟動過程中插入廣告；售賣收費會員，根據內容類型，建立差異化和多元化的付費體系；對電影、電視劇、綜藝節目收費；在各個欄目做廣告；進行品牌宣傳合作；通過電視應用商店來向提供應用的企業收費；做在線購物商城；當然，還可以為樂視的其他業務線進行導流。
我查了一下2015年樂視的業績報告，營收130億，其中終端業務收入61億，會員業務收入38億，廣告收入26億，凈利潤達到5.73億。在視頻行業普遍虧損的時期，這樣的業績可謂十分耀眼。此外，被電視綁定的用戶，流失風險會比較小，變現長期可持續。
雖然整個過程頗用了幾年時間，但整個戰略發展過程清晰，從建立內容體系，獲得版權，再到推出優質低價耐用硬體綁定用戶，最後完成用戶的全面變現，整個過程里它的錨點綁定策略，是個教科書式的亮點。
產品戰略五重奏（4）：群體延伸
下面這個案例，用精心設計的極有針對性的產品玩法和定位明確的商品，通過社交手段從特定用戶群體切入，然後快速拓展到更大的群體和地域範圍，進而佔據巨大的市場。
這就是拼多多。
階段一：從低線級城市崛起
今天如日中天的拼多多起步於2015年，通過拼團、砍價這類全新的獲客玩法走上電商舞台。
當時有兩個千載難逢的機遇：
- 智能手機和微信的快速普及，催生了移動和社交的風口，為社交電商的崛起提供了土壤；
- 阿里巴巴在美國上市后，淘寶開始大力清理商家，平台流量成本也迅速飆升，由此海量商家出走淘寶，很大一部分被拼多多所承接。
在這兩個因素的推動下，拼多多開始高速成長。拼多多的分析參見前文《消費降級與拼多多崛起》。
拼多多從早期階段開始，突出的特徵就是廉價，以低價佔領消費者心智。同時，拼多多逐漸推出很多社交玩兒法，比如砍一砍、領現金、小遊戲。
這些社交玩兒法，有兩個特徵：
- 可能獲得少量的利益；
- 花時間，很花時間，非常非常花時間，並且需要大量分享和傳播。
大城市和小城鎮的消費者，有些差異很大的方面：
- 時間
- 價格敏感度
- 社交圈子特性
小城鎮上下班的路一般不遠，通勤成本低，同時價格敏感度高，大城市反過來，路遠，工作忙，壓力大，時間緊張，但消費力強。此外，小城鎮社交連接相對緊密，圈內信任度高。
這些差異，決定了拼多多用時間換取少量利益的玩兒法，會更加切中小城鎮消費者的偏好，而這裡相對大城市來說又是電商的藍海，巨頭的非核心地域，所以在千載難逢的機遇下，拼多多快速在低線級城市拓展。早期它的主力客群有「小鎮青年」之說，當然也包括小鎮中年。
階段二：進軍高線級城市
拼多多向大城市滲透的第一步，是特性與「小鎮青年」接近的低端消費者。
高線級城市消費者也有很多處於低端，比如藍領工人、服務業人員、學生、收入微薄的中老年人。消費特性上他們和拼多多核心用戶群體相似，除了時間未必充裕。拼多多的低價商品和分享利益的社交玩兒法，也迅速被該群體所接受，也包括清倉、高仿、A貨，滿足了他們低價用名牌的面子需求。
同時，拼多多大力建設農產品直達，除了廠家直銷低價品如9.9元包郵商品，也可以用遠低於市場價的價格買到產地直銷的綠色農產品，這不但吸引低端消費者，也切中了中高端消費者對於高性價比和綠色產品的訴求。
階段三：滲透中高端消費群體
今天拼多多應該正在這個階段。近年來拼多多在高線級城市大規模包下公交、地鐵和鬧市區的廣告牌，贊助中國新歌聲甚至春晚這樣的頂級綜藝節目，增加各個品類高端品牌的入駐，並且大力補貼像iPhone這樣的准輕奢商品，和亞馬遜海外購展開合作引入國際商品。
這些商品定位的變化、廣告、補貼和合作，明顯是加強向中高端客戶群體的滲透。統計數據上我們可以看到，近年來拼多多在一二線城市的佔比快速提升。商品保障體系上拼多多也不斷投入，在服務和保障上不斷努力，而這是拼多多有機會贏得大城市中高端消費者的關鍵所在。
階段四：提升定位，覆蓋全域消費者
可以相信，在未來，拼多多會繼續發力品牌合作，增加輕奢和高端消費品類，不斷提升服務和信譽保障體系，提升商家門檻，清理假冒偽劣商家和商品，打擊無貨源店群這種純投機行為，調整鄉土氣息濃郁或者體驗惡劣折騰用戶的玩兒法，努力滲透高端消費者群體。
雖然拼多多平台存在基因里的調性問題，而且在向中高端群體進軍的路上會迎面遇到京東、天貓和淘寶的強力狙擊，定位與淘寶出現重疊，但在成為真正的一流電商之路上，拼多多不可避免要擁抱高端消費者群體。
縱觀整個演進過程，拼多多是通過商家及商品定位、心智搶佔、產品玩法、渠道建設、廣告營銷上層層推進，逐漸覆蓋不同特性的消費者群體的。
其崛起趕上了難得的時代機遇，也有鮮明的戰略演進脈絡，並通過清晰的定位避開了紅海，在「商品、服務、體驗」三大零售要素之外挖掘了未被巨頭重視的多重價值要素，從而成功佔據了藍海，是藍海戰略的一個經典案例。
產品戰略五重奏（5）：圈層建設
最後我們再來看一個通過圈層亞文化打造，以精準場景鏈接人、信息、商品，並良性循環的圈層建設產品戰略案例。
所謂的亞文化，就是指在一個特定領域，圍繞著一個特定的目標、特定的信仰、或者特定的偶像，具有共同語言的人群逐步凝聚起來，並且漸漸在這個群體（也叫圈層）中迭代出個性鮮明的特定文化。典型的比如小米的米粉，明星的粉絲團，各類車友會，馬拉松跑團，萌寵愛好者，等等。
在這個群體之中，有特定的價值觀、文化和信仰，受某種特定目標所激勵。如果準確命中，就可獲取巨大的場景溢價。
比如，當初羅胖曾經推過羅輯思維神秘圖書包，6本神秘書籍賣499元的高價，到手之前誰都不知道是哪六本書。結果開賣一個半小時，8000套全部售罄，還有很多人在羅輯思維公眾號里求購，一書難得。
羅輯思維神秘圖書包
有些商家把這當成了商機，不久有淘寶店掛出了該商品，定價998元。沒想到一直降到300塊，依然無人問津。這就是場景錯配，結果是災難性的。正所謂「你之蜜糖，我之砒霜」，這裡真正售賣的不是商品，而是圈層文化和信任背書。這就是亞文化帶來的場景溢價。
下面我們結合一個用戶的入坑過程，講一下Keep和薄荷健康這兩個健康類應用的產品崛起之路，或者說，圈層建設之路。這裡面體現了清晰的產品戰略。
健康、減肥是當今白領甚至全民的熱點。一個用戶入坑往往始於某次受觸動后，比如，小胖體檢發現脂肪肝、被女友嫌棄、褲子穿不上，忽然產生了減肥的念頭。
隨後，他開始做些簡單的節食或者健身，比如跑跑步，晚餐少吃一點。
很快，他開始關心怎麼做更科學，於是和朋友交流，泡論壇，下載Keep學習更規範的健身動作；下載薄荷健康，看節食攻略，了解食物的熱量。
這一切往往是從免費的開始，直到某次小胖想聽詳細的動作講解，發現需要買Keep會員或者課程；再或者他知道了除了減少卡路里攝入，還需要了解自身的BMI，脂肪等級，基礎代謝量這些數據，以科學地控制攝取與消耗的平衡，那就要買健康秤測量。於是，小胖成了會員、課程、健康秤、甚至運動衣、運動器械的消費者。
順便提一下薄荷在這裡的一個漂亮的騷操作，就是它可以根據你的身體數據自動推薦熱量匹配的飲食，但app只能連接薄荷健康秤獲取輸入。這樣，不但綁定了app用戶與自有商品，還獲得了場景溢價（薄荷健康秤比同精度商品貴不少）。Keep也有場景溢價，但它沒有構成這種強連接，只能靠消費者「Keep的器材應該比淘寶貨更專業吧」的認知來實現溢價。
隨著小胖越來越有熱情，參與Keep、薄荷發起的一次次挑戰，成為高頻活躍用戶，生產UGC，不斷參與社交傳播，成為了圈層一員，不斷消費著也不斷為圈層作出貢獻。
這一切圍繞著圈層亞文化不斷循環，人、信息、商品在社交的推動下不斷打通和升級，除了帶給大家健康，也造就了無限的商機。
總結一下。Keep和薄荷健康從直擊痛點的免費優質內容開始，聚焦細分領域，聚合特定人群，通過精心設計的社交方式，打造圈層文化，不斷驅動群體的發展壯大，獲得口碑和傳播，並且構造精準消費場景，代入商品和服務，獲取圈層文化溢價，逐步且源源不斷地創造營收。
總結
本文給出了產品戰略迭代遞進的五種途徑。其基礎是MVP，持續推出消費者喜愛的產品，並且根據消費者反饋和業務數據不斷驗證和調整方向。
在此基礎上：
- 發展過程可以參考知乎，先練好內功，再迅速擴張。
- 切入點選擇可以參考高德，從商業連接性極強的起點單點突破。
- 用戶留存和變現上可以參考樂視，通過替換門檻很高的價值錨點綁定用戶，實現長期變現。
- 領域拓展上，可以參考美團，在一個垂直領域打下堅實基礎，並有邏輯地橫向拓展，構建平台，業務之間交叉導流相互扶持。
- 人群拓展上，可以參考拼多多，從種子人群開始，農村包圍城市，打下堅實基礎后不斷外延，持續滲透（但這需要解決基因和調性的問題，而這有可能是個巨大難點）。
- 圈層建設上，可以參考Keep和薄荷健康，從群體核心痛點切入，構建精準場景，打造圈層亞文化，並將顧客、商品和內容不斷代入，商業目標水到渠成。
過程中，戰略方向清晰，執行堅決，因地制宜，把握突現的機遇，大膽創新，優先順序決策和資源配置緊扣戰略目標，直到最終實現願景。
#專欄作家#
徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高級總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產品總監。精通前台產品、運營及用戶增長等領域。
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