彷彿一夜之間，互聯網思維成為一個熱門詞，特別當傳統行業大佬們看著互聯網這群外星人，衝進手機業、電視業、金融業、餐飲業等等這些自己經營多年行業，居然短期內就攻下不少地盤，也不免開始議論借鑒這種新思維了，比如產品封測、民主參與、用戶體驗、社交消費等，在互聯網思維風頭正盛之際，有必要指出，互聯網思維其實是個偽思維，沒有抓住商戰的決定因素，如果只是停留在互聯網工具運用的表面認識，而忽視心智戰場、忽視顧客心智選擇這個決定要素，就算再多投入也會打了水漂，難以真正突圍競爭，掌握主動權。比如馬雲重金投入的「來往」，試圖以「更多更好」的產品優勢搶奪微信地位，雖然花招百出，但卻因為忽略心智的區隔特性，沒有擊中微信不可反擊的弱點，最終收效甚微，甚至被丁磊評為負分產品。
今天商業變化讓人眼花繚亂，如果不能濾除現象的干擾，真正把握商戰實質，那麼就會陷入不斷追趕新生事物的誤區中，如果不明白商戰決戰地點不在互聯網，而是在顧客心智中；商戰競爭不是產品之爭，而是心智品類之爭，就會導致從一開始戰略偏航，後續的運營戰術不過是反覆糾錯，儘管不少CEO開始擁抱互聯網，也將因為流於互聯網表象而收效甚微，因此我們倡導：抓住本質，從一開始就做對。
商戰的本質是什麼？品類競爭。你看任何行業的發展，都是不斷發展出新品類，而任何一個新品牌的崛起，也正是因為代表了一個品類，這也意味著，如果你的品牌要佔據主動，就應該代表一個品類，如果這個品類已經被對手佔據了，那麼你應該去分化一個新品類，並用品牌代表，以互聯網為例，QQ代表了即時通訊，微博代表了簡短共享自媒體，微信代表了免費移動社交，這些新品牌的崛起，正因為開創主導新品類，有力改變了用戶選擇，大幅分割原有品牌地盤，事實上，戰略上主導品類，戰術上根據品類發展階段來配置運營你的資源（互聯網是配置資源之一），才是可持續增長的根本性、系統性思維，我們稱之為「品類增長戰略」。
其實不管是什麼戰略思維，都需要也必須解決「賣得動、賣得好、賣得久」這3個關鍵問題，如果說以前的互聯網還能靠著品牌圈地賣貨，那時候的代表是噹噹網、凡客等品牌，而隨著商戰戰場已從產品渠道轉移到顧客心智這個終極戰場，移動互聯又極大增加了選擇體驗的複雜度，今天的互聯網已邁入心智品類大競爭時代，新的代表是小米、微信、黃太吉等品牌，這時候是否能準確把握本質，真正解決這3個關鍵問題，就成為了擺在眾多品牌面前，無法逾越的戰略分水嶺。
1、賣得動：本質是選擇路徑的問題
面對浩如煙海的互聯網選擇，如何賣得動？
還是有很多企業相信滿足顧客需求是賣得動的第一步（所謂用戶體驗也是解決需求痛點），在很多產品策劃會議上，產品經理仍在大談顧客需求，卻渾然不知已經掉進選擇屏蔽的雷區。今天我們面對的首要問題不是需求問題，而是選擇問題，你看淘寶仍然在滿足顧客需求，但是選擇路徑變了，從固定到移動，顧客改用手機交流交易了，所以微信這個巨無霸，讓馬雲發出變天的警示。今天面對選擇暴增的互聯網世界，在顧客心智中有特定的選擇路徑，有些路徑是主幹道，有些則是羊腸小道甚至無效路，而只有佔據主幹道的品牌，才能最大可能贏得顧客選擇，所以對於你的品牌來說，第一步就是識別出選擇路徑，這將極大影響你的品牌錢途，那什麼決定選擇路徑。
關鍵就是心智品類，決定顧客選擇路徑的不是需求，而是心智品類。
以移動社交為例做進一步分析。毫無疑問，今天顧客一想到和不同朋友交流就想到微信，微信已經主導了移動社交這個品類，那麼來往主導什麼品類？這是決定顧客是否不選微信改選來往的關鍵，很可惜來往在這個關鍵問題上考慮並不到位，從來往的產品設計來看，比如「扎堆」、「閱后即焚」等，這都是以需求導向做出的功能競爭，卻不知選擇之爭其實是品類之爭，來往沒有分化移動社交，進而主導新品類，所以來往根本無法改變顧客的選擇路徑，導致其所謂的創新功能，無異於隔靴搔癢。來往應該思考的是如何針對微信不可反擊的弱點，對立性開創一個新品類。關於這點，或許家樂緣挑戰真功夫的戰略思路值得借鑒，面對貌似強大的真功夫，過往不少挑戰者在口味、價格、菜品等枝節層面發起進攻，結果不戰自敗，如果你仔細研究真功夫，其實存在著一個不可反擊的弱點：固定套餐。這是真功夫大規模擴張的根本保障，也帶來了菜品固定、價格固定的固有弱點，家樂緣開創了自選式快餐新品類，以幾十種可選菜品、階梯式價格有力打擊了這個固有弱點，現在凡是家樂緣所到之處，總會出現排隊用餐的場景，客流明顯多過真功夫。說回來往，最為重要的就是找到微信不可反擊的弱點，開創新品類，不妨注意一下，這個弱點就藏在微信龐大用戶數量這個優勢背後，建議馬雲的來往團隊拋開互聯網思維的表象，真正重視心智品類，並重新定位來往。
2、賣得好：本質是選擇感知的問題
在確定了品類定位后，接下來就是打造戰略品項。
有些人以為戰略品項就是互聯網所說的爆款，乍一看爆款和戰略品項類似，比如關注度最高、承擔主要銷量，但其實有著本質區別，爆款仍是忽視心智，一味迎合顧客需求，通過短期內大規模導流引爆銷售，但因為無法形成品類指引，所以可持續差。比爆款更為糟糕的是產品線延伸，如噹噹網，代表品類是書籍，卻推出從服裝到食品等無所不包的產品線，結果造成選擇感知模糊，不但沒提升收益，相反喪失競爭優勢，造成股價大幅下跌。總而言之，無法進入心智的商品就難以賣得好，而戰略品項就是進入顧客心智、持續形成品類指引的商品，如手機之於小米、紅罐涼茶之於加多寶、玫瑰鮮花之於Roseonly，因為體現品類、專註、聚焦的特性，易於被顧客記住，指引選擇，而且，好的戰略品項不只要容易記住，更要有反差感知的體驗。
互聯網思維也重視用戶體驗，但很含糊，以需求來看，好像每項體驗都很重要，如果你真的都做，會在實戰中陷入全而無用的尷尬境地。看看來往針對微信，開發了「扎堆」、「閱后即焚」、「萌表情」等功能體驗，這些體驗分別滿足了不同需求，聽上去好像有特色，但為什麼難以對微信產生衝擊？因為來往本身品類定位缺失，只是根據顧客需求優化功能，用扎堆、閱后即焚等作為感知觸點，來往認為更好的體驗，只會被心智歸類為區隔模糊，對於改變選擇是無效的，再退一步說，就算這是個特點，也是很容易被對手反擊的點，很難給顧客一個改變選擇的理由，所以盲目追捧互聯網思維，不能圍繞品類定位展開產品設計，就算你能提供更好的用戶體驗，你也難以搶下一塊地盤。
賣得好關鍵是源於心智中反差感知的判斷，反差感知就是重塑顧客以往的價值體驗構成，這種重塑越直觀可感，越容易形成價值判斷，促成購買。比如代表電動汽車的特斯拉，相比於燃油汽車，產生了特別直觀的反差感知，再不用加油了，改為直接電充，去掉了繁雜的操控面板，而是用超大的PAD操作帶來流暢簡便的操作等，而且這個體驗是燃油汽車難以反擊的，除非對手放棄燃油動力。而反觀很多產品，反差感知不直觀，總是靠銷售人員講解差異化，呵呵，其實越需要解釋的產品越不好賣。補充說下，要賣得好，實戰時還要配合提升感知、公信感知，才形成完整的產品感知體驗，這裡就不展開說了。
而在產品感知之上，還有一個叫做夢想感知，如果說產品感知是競爭的規定動作，那夢想感知就是自選動作，是真正驅動粉絲、帶動口口相傳的根本力量，隨著移動互聯民主化越來越深入，這個力量是會為賣得好做極大加分的，也許有人說了，我有夢想啊，有人聽嗎？首先這個夢想不能是單純的個人夢想，比如想上市、想做百年企業，這都難以激勵他人，好的夢想是引領大家一起去取得某種勝利，從馬丁路德金到喬布斯，乾的都是這件事，粉絲通過認同這種夢想獲得存在感，也樂意和朋友分享，無形中就成為了你的品牌千萬個推廣員，這是和以需求為導向的營銷最大不同，越往後你的推廣成本越低；
其次，你的夢想要通過戰略品項直接展現，如iPhone體現改變世界的夢想。如果說傳統產品是為需求而生，那麼不可避免天然帶有冰冷的逐利性，和顧客的對立感始終是存在的，今天產品將為夢想而生，帶有溫度感和參與感，就算產品有些瑕疵，顧客不但會給予一定的包容，甚至會覺得這才真實而更添好感。順便說一下，演說是夢想感知最直接的方式之一，所以今天的老闆不適合只在幕後指揮，特別是很多所謂傳統行業的老闆，為了你的粉絲應該出來演說了，把產品推介會變為夢想分享和激勵，也將越來越成為好品牌的「標配」。
3、賣得久：本質是選擇排序的問題
再來說說賣得久，一方面是產品線的長期規劃，一方面是營銷的系統性，這其實是不可分割的一體兩面，回到根本，我們需要明確賣得久的本質問題是什麼，即什麼是持續指引顧客購買的關鍵。通常認為是持續滿足顧客的需求，所以為了滿足更多需求，推出更多新品，像奇瑞推出了奇瑞、瑞麒、威麟、開瑞4大品牌、噹噹網推出噹噹優品、凡客曾賣到19大類品種，但事實上無一成功，因為戰場已轉移到心智，你賣的品種越多，品牌在心智中的品類認知越模糊，也意味著你指引購買的力越弱，結果不是利潤低，就是持續虧損。正確的做法是始終聚焦品類，對心智排序。從加多寶到哈弗，從小米到雕爺牛腩，他們知道聚焦品類才是指引顧客購買的終極驅動力，他們不搞大而全的產品線，始終聚焦心智中的品類，不迎合更多需求，而是根據心智依序推出產品和營銷動作，通過不同消費情境的消費共鳴，始終引導顧客的購買順序，真正實現選擇成本、感知成本、引導成本這3大成本指標相對最低。
說到這裡，可能有人要問了，如何對心智排序？這裡針對單品牌發展說說自然排序法。
不少品牌因為忽略心智的自然序列，還在用圍追堵截的大包圍做市場，也造成顧客成本居高不下，結果就是難以為繼。自然排序就是無論產品還是營銷，都根據心智對於自然時勢變化的共鳴節奏，從勢、位、點3個層面形成消費共鳴與消費指引，比如加多寶會根據不同季節、不同生活場景形成消費共鳴，細密滲透各種吉慶場合的消費指引，春節時打出「過吉祥年喝加多寶」，在不同競爭階段強化領先地位，鞏固羊群效應，還善於結合社會熱點創造消費勢能，最大化形成心智共振；再來對比2014年春節來往與微信的紅包產品設計，雖然都能滿足需求，但因為對心智序列不同的理解程度，實戰效果的差距可真是明顯，來往把產品重點落在利益獲得，一開始就容易引發排斥，導致共鳴感低、持續力弱，而微信則把重點落在搶紅包，背後是對心智序列的把控與系統設計，首先是隨機產生金額的紅包，引發好奇心，然後通過曬紅包，引發比較心，產生各種話題與行動，引發追隨心，自己再參與派發，短短几天微信紅包成為春節大熱產品，遠超來往、微博等紅包產品。透過這個紅包產品，這背後卻反映出對心智的準確理解，形成序列性推動，這才是可持續性的不二法門。