編輯導語：彷彿就在一夜之間，新消費從「眾星拱月」般的神壇跌落，成為了「眾矢之的」。明明前一秒還是投資圈爭相搶奪的「香餑餑」，后一秒就好像成了人人避而遠之的「毒藥」。作者就通過這篇文章為我們對新消費的發展歷程進行了深度分析，也進一步總結了新消費的「病根子」及消費的核心，希望對你了解新消費有所幫助。
彷彿就在一夜之間，新消費從「眾星拱月」般的神壇跌落，成為了「眾矢之的」。明明前一秒還是投資圈爭相搶奪的「香餑餑」，后一秒就好像成了人人避而遠之的「毒藥」。
但「火與不火」都只是現象而已，而現象從來都不重要：一個事物不會因為「火」了，就從沒有價值而變得有價值；也不會因為「不火」了，就因此失去了價值；真正重要的，是要明白，現象背後的本質。然而不管是在新消費還是資本寵兒的之前，還是迅速降溫的現在；在一片喧囂的狂歡中，絕大多數人根本從來就沒有看懂過消費。
市場處在一個迷之狀態：一群不懂消費的分析師們，點評著一群不懂消費的投資人投出來的，由一群不懂消費的創業者做的創業公司。
而這整個一切更讓人最震驚的地方是：消費明明是一個極其古老的行業，在上百年的商業歷史中，佔據極其重要的位置，有著無數偉大的公司作為範本；然而，一眾新消費的創業者和投資人們，卻還是展現出了巨大的無知跟傲慢。
即使在分析為何降溫的最近，依然鮮有人真正的把一眾新消費的問題是什麼說明白：跟流量紅利消失無關；也不是什麼從流量廣告線下廣告；更不是什麼應該重點從公域轉做私域；甚至也不是什麼回歸用心做產品和供應鏈。
我們試圖通過這篇文章，帶你們理解，新消費為何走到今天？新消費的「病「出在哪裡，為什麼我們說99%的新消費企業從Day1就錯了，消費的核心又是什麼？
01
消費行業的機會依然巨大，但新消費的浪潮大概率從出現的那一刻就「錯了」。
新消費的浪潮是從什麼時候開始的？可能很難有一個精確的時間節點。但很多人會認可的共識是，大概率是從2019年8月雕爺在他的公眾號發出那篇《真別懷疑了，「新消費」滔天巨浪來啦！》文章開始，裡面那句經典的「每個消費品都值得重新做一遍」，幾乎成了後來新消費搖旗吶喊的過程中，被當作”聖經「般的口號，反覆被提起。
文章提出的：「新媒體（抖快小紅書）+新渠道（社交/直播電商）+ 新產品（極致性價比）=新品牌」的公式，也成了後續新消費企業們奉為圭臬的萬能法則。
但其實在雕爺2019年的那篇吹響號角的文章發出來的僅僅2天之後，《時尚芭莎》前新媒體總經理於戈就在其個人公眾號發了一篇「潑冷水」的文章《互聯網老炮懂什麼新消費?先把品牌和廠牌分清再說吧》。
這篇文章雖然也達到了10w+，但顯然它並沒有引起足夠的重視。於戈文章的內容稍顯情懷化：抨擊的著力點更多在於，「按照雕爺的公式，也許會有一些能夠做大的品牌，但能夠做大的品牌和偉大的品牌之間仍然有著巨大的鴻溝，大概就像 「瑞幸離偉大，還差著一千個星巴克」 。
不過，於戈還是過於樂觀了一點。沒想到新消費的企業們不僅沒來得及偉大，離成功做大都還差著十萬八千里。實際上，先不論品牌偉大與否，重要的是：試圖依賴於上面那一套公式，註定是不會做出任何成功的消費品企業的。
因為這一套看似無比正確的公式，存在著根本性的商業缺陷，違背了商業的本質，也忽略了消費的核心。
而市面上的這些新消費的創業者和投資人們，就輕易的buy in了這一切；”小紅書感性種草，知乎理性背書，抖快直播帶貨，天貓承接流量」。嗅到了財富味道的人們紛紛下場，照葫蘆畫瓢的炮製了一大票所謂的”新消費」公司；2020年開始，超過300家新消費的企業獲得融資，平均每天都有一家。
需要明白的是：無論是，新媒體、新渠道、還是供應鏈優勢帶來的產品極致性價比能力，都絕對不是決定消費企業成功與否的根本性因素；消費行業存在的巨大機會，也絕對不取決於這些因素。
因為新媒體也好，新渠道也好，新供應鏈優勢帶來的產品極致性價比也好；對世界上任何一個優秀的消費企業而言，應該只是信息傳播的載體，產品銷售的載體，滿足用戶需求的載體而已。
能夠用好這些載體：會做媒體投放，會做渠道銷售，會做產品生產，都只是一個優秀的消費企業最最最最最基礎的基本功而已；如果有人認為，一個企業只要把以上這些基本功做好，抓住這些紅利，就等於企業可以成功，甚至打敗巨頭；那等於在說只要是寶潔，可口可樂，聯合利華，歐萊雅做任何產品，都可以做成功，但這顯然無比的荒謬。
因為現實告訴我們，這些全世界最會做營銷，渠道，產品的優秀公司們，用著那些他們曾經成功做出了他們最知名的品牌近乎相同的方法論，在過去的上百年中，做出過太多失敗的產品了。
亞馬遜創始人貝佐斯曾說過的一段話，我們認為非常有價值，在這裡也特別應景，他是這麼說的：「人們經常問我：未來10年什麼會被改變？我覺得這個問題很有意思，但也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什麼不會變？但第二個問題才是更重要的」在這裡我們試圖用這段話，表達的意思是什麼呢？
探尋那些不變數的重要程度要遠遠大於盯著那些變數如果一個消費品企業覺得，信息渠道從「電視告」到「視頻網站」，到「社交媒體」，「短視頻」；銷售渠道從「大型超市」到「便利店」，「綜合電商”, 到「垂直電商」，「社交電商」，「直播電商」；能夠動搖它的根基，那它一定不是合格的消費品企業。
換言之，新媒體，新渠道之類的紅利，之所以被稱之為紅利，就意味著它從DAY 1就是對全行業全品類無差別存在的。所以如果任何一個企業的核心競爭力來自於對外部紅利的利用，那註定不會是長期成功的企業。一個真正優秀的消費品企業，核心競爭力一定是來自於內在，有沒有這些紅利，都註定會成功。
全球市場上無數的消費品領域的商業案例，幾乎沒有一個是靠著紅利成功的：500億+美金市值的Lululemon在Nike/阿迪等巨頭下成長，靠的不是什麼紅利；150億+美金市值的Olaplex在寶潔/歐萊雅/漢高等巨頭下成長，靠的不是什麼紅利；2020年銷量超30億美金的銷量神話White Claw搶下百威/保樂力加等巨頭的市場，靠的更加不是什麼紅利。
更不用說，今天市場上那些全球範圍內最為大眾所熟知的一線品牌，它們都不是在同一個時期出現的，它們成立的時間遍布了上百年的商業歷史，過去的100年中幾乎每一年都有在今天看來成功的品牌成立，它們在時間維度上的連續性告訴我們，消費企業的成功從不取決於外部的紅利。
即使看中國市場，1992年成立的藍月亮，2008年做洗衣液；在寶潔，聯合利華在國內最鼎盛的時期，從其手中搶下市場；靠的不是什麼媒體/渠道的紅利；2012年成立的江小白，在市場格局極度穩定的白酒市場殺出來，甚至都沒有靠早期的淘寶紅利，是在線下廝殺。2006年的周黑鴨，良品鋪子等等，傳統渠道都是其從0-1，1-100成功的基本盤。
這些僅有的少量的真正經過了時間考驗的中國消費企業，沒有什麼是靠媒體和渠道紅利成功的。
去年開始鼓吹的「抖品牌」的概念，反倒是能給我們一個反面的參考，利用了上一波紅利的紅極一時的「淘品牌」們在今天成長為成功的品牌的寥寥無幾。
有人解釋說，這次不一樣，我們的供應鏈更好了，我們有什麼什麼了。世界上從未有一家消費品企業成功的核心在於供應鏈更好，供應鏈僅僅是成功的保障，不是成功的驅動力。
每一次都有人覺得不一樣；這次不一樣；但結果往往就是每次都一樣，太陽底下沒有新鮮事：類似的故事在大洋彼岸已經上演過一次；2012年開始，頂著DTC概念，在美國拿到融資的消費企業們有超過500家；到今天跑出來的1/10都不到。而這真正成功的不到1/10的，成功的關鍵更並非是靠著DTC。
但這麼顯而易見，近乎商業常識的事實，就這樣被視若無睹萬，每每提及新消費，言必談新媒體，新渠道。之前看到某個當紅的新消費創始人的採訪，說 「所有的消費品的誕生都伴隨著渠道紅利，當年的寶潔的崛起就是佔了沃爾瑪在美國崛起的紅利。」而如此反常識的謬論，如此輕易可以被證偽的理論，就竟然被廣泛的當作行動準則被更多新消費們拿去抄作業。
作為全球最成功的消費品公司的代表，寶潔的成功絕不是因為沃爾瑪的崛起。舉幾個最簡單的數字：1980年，寶潔的銷售額就已經超過了110億美金，這個時候的沃爾瑪的零售額才剛剛跨過10億美金；1993年，寶潔的銷售額超過300億美金，國際業務佔比超過50%，正式超過美國本土；成為全美最大的跨國企業之一。
而1994年，沃爾瑪才剛成立國際事業部，到1996年才剛剛進入中國市場；2004年，寶潔514億美元的銷售額中只有8%來自沃爾瑪。而這還是在雙方達成供應鏈協同戰略管理模式的第17年之後。
對商業常識的誤讀，對商業本質缺乏最基本的尊重，試圖靠「抓紅利」的投機思維起家；對消費品的本質理解淺薄，99%的新消費企業從出生的那一刻就註定錯了。不要把眼界放在什麼5-10年的「巨變」，把眼界放到數百年的商業歷史中去思考。
傑克馬有一句話說的特別好，回過頭去看，過去幾乎99.99%對於未來的預測都是錯的。
天天想著抓「巨變」，死的很快；反而關注那些不變數的，更容易駕馭變化。不過我們仍然認為消費行業具有巨大的機會，因此可能只有那句「所有消費品都值得重做一遍」這句結論我們認同，但絕不是因為上述任何一種理由。
那我們看好的理由又是什麼：
第一，過去20年，驅動中國整個互聯網行業的發展的核心就是巨大的人口紅利；所以Google，Facebook，Amazon都是全球化的公司，但BAT基本上都是吃盡國內14億人口的紅利而發展成龐然大物。然而面對同樣14億消費能力持續提升的消費者，我們的消費行業卻幾乎乏善可陳，優秀的消費品牌屈指可數。
第二，整個消費行業的邏輯在全球層面都發生了一些根本性的變化，導致的一個最重要的結果就是：超級大品牌的出現的可能性變得極低。
而因此使得小品牌們成長為大品牌的機會提高了很多。而這才是為什麼我們認為消費行業存在的巨大結構性機會的根本原因。那如何抓住消費行業的機會，消費企業成功的關鍵又是什麼？
02
消費企業的核心驅動力從來只有一個，而新消費們大多都背道而馳。
企業成功的最核心的因素是什麼？我們之前提到過，我們認為，企業唯一的護城河：是對用戶價值的理解。
對用戶價值的理解的不同決定了，同樣是在做社交，電商，飲料，汽車，醫院，企業服務，美妝：不同的企業最終走出了截然不同的路徑；這決定了外在功能極其相似的同類產品，最關鍵的內核的不同在哪裡；這決定了獲取客戶的效率；決定了產品研發的效率；決定了資金使用的效率。
這一標準適用於任何行業，消費行業自然也不例外，甚至可以說，消費是把這一標準體現的最淋漓盡致的行業。全球範圍內，任何我們所熟知的消費企業，成功的因素一定來自於對用戶需求的精準洞察。
而成功的大型消費企業，推出的那些失敗的產品，大多也源自於對用戶價值的理解偏差。所以，找到精準的用戶洞察，任何時候都有可能做出成功的消費品企業，不需要外在的紅利，你用最傳統的渠道，無論線上線下切入；用最主流的打法，無論高舉高打還是單點突破；都可能成功。
而沒有精準的洞察，靠紅利催出來的銷量沒有任何意義。給用戶提供一個更高級/更好看/更有性價比的產品，不叫用戶價值的理解，那只是產品設計。
你在什麼人群消費報告上看到的 「更自我，更顏值正義，更健康，更悅己」 之類的廢話，更不是用戶價值的理解，甚至很多都無法稱之為正確的廢話。用戶價值的理解，是決定性的因素，不過”用戶價值的理解”是一個非顯性的東西，它無法被直接呈現在消費者面前。它最終是通過產品功能，形象設計，廣告傳播等一系列具體的外在表現，呈現給消費者。
那顯性層面上，真正驅動消費的核心是什麼呢？唯一正確的答案就只有一個：品牌在上百年的商業歷史上，無論商業環境如何演變，即使到今天，驅動消費企業的唯一核心因素，也從來沒有變過 ：一定還是依靠品牌驅動的。
不好意思，並不是什麼很多人以為的產品力。新消費遇冷之後，很多人站出來說，貨和供應鏈是最重要的。比如羅永浩的創業夥伴，前鎚子副總裁/現交個朋友的朱瀟木提出 「新品牌真正的核心競爭力是品。如果選的品好、價格好，狗也能把貨賣出去。雖然大家都在講直播帶貨是人貨場，但最重要的其實還是貨和供應鏈」。
然而很遺憾的是，這也並不是事實。產品的確重要，但把產品做好，作為一個消費企業的基本，並不是核心競爭力。全球商業歷史上所有成功的消費企業，一定是品牌驅動。
一個最簡單的例子：百事可樂和可口可樂之間的盲測案例中，參與盲測的消費者普遍覺得百事可樂比可口可樂更好喝，更有趣的是，如果盲測之前告訴測試者喝的是可口可樂，那麼喜歡可口可樂的比例為49%，如果不告訴，那麼喜歡可口可樂的人只有29%。但可口可樂的銷量在過去百年裡始終遠遠超過百事。簡單說，可口可樂一定不是最好喝的可樂，能把可樂做的更好喝的公司也一定可以有很多，但無法因此就撼動可樂的地位。
同樣的道理，星巴克一定不是全球咖啡做的最好的公司，宜家一定不是全球傢具做的好的公司，愛馬仕一定不是包做的最好看的，海飛絲一定不是洗髮水做的最好用的，百威一定不是啤酒做的最好喝的……
這個可以名單可以無限列下去，幾乎在所有品類中排名第一的消費公司，都一定不是產品做的最好的，產品只是基本功。而品牌也絕並不是什麼隨著知名度提升，自然而然出現的東西；可口可樂已經是全球最知名的品牌之一了，每年的廣告費用仍然高達幾十億美金。
很難想象，消費行業的核心驅動力是品牌，這個如此古老的商業常識，在新消費如火如荼的當下，竟然沒有成為共識。如果一個消費品企業，不能從DAY1就把打造品牌當做最核心的戰略，那註定不會成為一個成功的企業。
然而現實是，大部分企業打造品牌的能力都極其的薄弱。更令人難以置信的是，很多新消費企業們的一系列操作，都在和打造品牌背道而馳，是把能犯的錯誤都犯了一遍。
我們同樣發現一個事實，即使認識到品牌的重要性，市面上大多數對於品牌的解讀，都處於兩個極端：要麼過於淺薄，僅僅停留在操作策略之類的「術」的層面；要麼則過於著墨於藝術，審美，價值觀等商業邏輯之外的東西，我們試圖帶你更好的理解品牌的價值，以及打造品牌的關鍵因素是什麼。
什麼是品牌？可能很難給出一個普世的準確回答。品牌是一個極其綜合性的概念，而並不是一個標準科學化的定義。你去查百度百科，翻看市場營銷教科書，都會給你很多個或晦澀，或宏觀，或書面的定義：品牌是企業或品牌主體一切無形資產總和；消費者對產品及產品系列的認知程度；也有人會告訴你，品牌是價值觀的投射；諸如此類。
品牌的準確定義並沒有那麼重要。這裡，我們試圖給出一個更易於理解的定義，我們認為：品牌，是產品的表達方式 ——產品的功能，設計，名稱，價值主張等都是品牌的一部分。不過比起品牌到底是什麼的準確定義，理解品牌的價值是什麼則更為重要。
品牌的價值是什麼？很多人說，品牌的價值是賣溢價的，是販賣產品功能價值以外的心理/情感價值的。
這個說法對也不對，品牌是產品實現溢價的能力，但並不是品牌價值的核心；品牌也的確可以呈現出功能價值之外的心理/情感價值，但即使單純看功能價值，品牌的價值依然巨大。
那品牌最核心的價值是什麼呢？答案是：是降低用戶決策成本的最根本的決定性因素。什麼意思呢？要促成一個用戶的消費行為的發生，最關鍵的是影響用戶的消費決策。
因此一個消費企業的大部分努力都是為了實現這一目的：投入更多的研發；做出更有美感的設計，找明星代言，投放大量廣告，找KOL種草，找專家評測，全渠道鋪貨，降價促銷，提供更好的服務，等等。
幾乎你能想到的所有策略都是為了影響用戶的消費決策的。然後需要知道的是，用戶的消費決策99%都是非理性的決策，它是一個由很多不同因素共同影響而同時又沒有固定邏輯的過程，甚至因此衍生了很多學科：消費行為學，行為經濟學，消費心理學，等等。也就是說，消費者不會去研究你的產品技術，成本結構，藝術價值，計算功能效用與價格花費模型……
在所有影響消費決策的因素中，品牌是最根本的決定性因素。和品牌相比，其他的因素的影響力都極其有限。所以不管你覺得，品牌提供的是信任感，提供的是產品品質的穩定預期，提供的是情感的投射，提供的是社交貨幣等等，最後都是為了實現影響用戶的消費決策。
所以品牌帶來的是用戶消費決策中的主動選擇，是不需要被push的自發選擇，是不需要思考的放心選擇：而不是網紅種草推薦，不是專家評測背書，不是極致性價比的比較，不是全網最低價的誘惑，不是限時搶購的緊迫感帶來的衝動。並不是說這些策略不對，而只是這些並非核心，這些應該是帶來增量的部分。
一個品牌的銷售應該是由「基本盤」+「增量」組成，品牌帶來的是」基本盤「，營銷手段帶來的是「增量」，這才是一個健康的消費品牌該有的狀態。而對於消費企業而言，應該是把核心精力用在致力於提高」基本盤「上，而不是把99%的精力都投入在「增量」上。
大部分新消費們都在做本末倒置的事情，頭部大V直播，跟當年微信公眾號火起來的自媒體電商本質上沒有任何區別；用戶消費的是渠道本身的認知；在李佳琦，薇婭那裡產生的銷量；跟之前在一條，醉鵝娘一樣；消費者根本買的不是你的品牌。
那麼，打造品牌的核心又是什麼？我們認為有以下幾點：
第一，是清晰的品牌定位。
品牌定位是決定品牌內核的核心。品牌首先要做的是取捨，一個想要滿足所有人的品牌，幾乎等於沒有。首先要明確，你的目標用戶是誰？注意，不是說你說一個什麼目標用戶20-35歲的年輕人，就等於有目標用戶了，這種說了跟沒說一樣的廢話沒有任何價值。同樣是2個20-35的人，彼此之間的差異，可能比人和動物之間的差異還大。
其次，你的產品的功能定位是什麼。《定位》是一本非常有價值的書，但如果你看完，除了記住了一個所謂創造一個新品類，這種操作性的東西，那建議你重新讀10遍，別張口閉口創造品類。很多消費企業連做出一個成功的品牌都做不到，就別先想著成為第一了。很多品類的市場空間大到可以容納n個成功的品牌。《定位》的價值遠遠不在於一個去創造什麼品類而已。
第二，品牌要有自己獨特的差異化。
品牌的成功關鍵之一，是有自己獨特的差異化，包含function層面的差異化和emotion層面的差異化。這是一個品牌區別與其他品牌的核心要素之一；全球成功的消費品巨頭，都是成功的多品牌組合策略的踐行者。同一個品類中的每一個不同品牌，都有著不同的產品定位和價值主張。
所以海飛絲是去屑，潘婷是滋養；士力架是抗餓，德芙是絲滑；可口可樂是快樂，百事可樂是潮；寶馬是操控，奔弛是舒適；OLAY是無懼年齡，SK-II是獨立女性，改變命運。但很多新消費企業們基本上看不到什麼差異化的定位。
每個人都在說，我是主打年輕人的/Z世代的；我是打消費升級；我是更高性價比的；我是大牌平替；有句話叫「fake it until you make it」；新消費們甚至連裝都懶得裝了，竟然能夠看到，很多新消費品牌在做抖音投放的時候，竟然在用一模一樣的模版。
「價格已經改好了，去買吧，委屈么？不委屈。我賣xxx的時候你們在哪，xxxxxx」「-老闆，你們家xxx。-哎，你別說話？-我是想問你，-你別說話。xxx」「可能你們都太有錢，看不上只要xxx錢的；xxxx」「前天xxx你不買，昨天xxx你不買，今天只要xxx」「……”這操作簡直令人嘆為觀止。
明明每個品牌應該有自己獨特的表達，結果這些新消費企業的操作，讓人無比懷疑它們是怎麼做出如此違背商業常識的決策，基本上顛覆了所有關於品牌建設的常識，所有的行為都在跟打造品牌背道而馳。品牌的內核一定是差異化的獨特表達；千篇一律不是品牌，哪怕曝光量再大，都沒有意義。很多品牌的投放，都一眼看得出來是無效的投放。
第三，品牌傳遞的信息要保持高度的連續性。
品牌的建設從來不是一件容易的事，它需要長期的，持續的，向用戶傳遞同樣的信息。一方面，因為用戶的認知是一個很神奇的東西，在用戶心智中留下認知也是一件非常難的事情，所以需要花費巨大的力氣，長期的，持續的進行。這是為什麼可口可樂，海飛絲，寶馬等大家都已經不能再耳熟能詳的品牌，還是需要每年花費數億持續做廣告。
另一方面，優秀的品牌跟消費者傳達的信息都是高度一致的，因為如果你每次講的東西都不一樣，消費者會對你的品牌內核到底是什麼產生疑問。並不是什麼大熱，什麼流行，你就去講什麼；要始終明白品牌建設不等於追求曝光，追求傳播量。追趕流行和利用流行是兩件事，很多人覺得只要傳播效果好就夠了，是錯的。
微博2010年剛剛興起的時候，大量品牌第一次擁抱微博；但怎麼做成了一個問題：微博最早期的時候以搞笑段子，心靈雞湯等類型的賬號最火；於是很多品牌開始追熱點。
但裡面一個最核心的問題是，你要想一個普通的用戶，一個萬千世界中最普通的個體，它為什麼要關注你的品牌微博？為了看段子？這也是為什麼賦予同一個品牌多於一個功能定位的品牌延伸策略，在過去100多年，放眼全世界範圍內來看，都幾乎沒有什麼成功的案例，因為消費者的認知一旦形成，要改變幾乎不可能。這也是為什麼那些覺得，可以等成功了再去做品牌的企業，也幾乎無法成功，因為消費者的認知一旦形成，要改變幾乎不可能。所以品牌的建設一定是從品牌出生的DAY 1就開始的。
第四，品牌的廣告的重要性遠高於數字效果廣告。
互聯網的發展給營銷理論帶來了很多迷思，一個最大的迷思就是，對於數字效果廣告的盲目追求。對於精準用戶的盲目追求，對於轉化率的盲目追求，對於所謂的品效合一，品銷合一的盲目追求。而這些實際上，對打造品牌能夠起到的效果很低。目標用戶精準很重要，品牌傳播能夠帶來轉化也很重要，但這些都並不意味著要把重點放在效果廣告上。
在品牌傳播戰略這件事情上，accurate和coverage兩個要素之間應該達到一個完美的平衡。
對於這些的盲目追求，很大部分來自於，那句被流傳極廣的 「我知道我的廣告費有一半被浪費掉了，但我不知道是哪一半」，但不好意思，這句話本身就是一個極大的謬論：沒有帶來轉化的廣告投放，不等於浪費：廣告投放的核心是從來都不應該是帶來銷售，而是為了帶來品牌認知，而品牌認知的建立，帶來的，是用戶的自發性購買。
有直接轉化的廣告投放帶來的購買，一方面屬於外力推動的購買，我們在第一部分已經講過，外力推動的購買，其重要性遠遠低於消費者的自發購買；另一方面，投放帶來的購買，也極可能是來自於早期帶來的品牌認知，投放觸發的只是最後的臨門一腳，就像吃飯吃飽了，不是因為你吃的最後一口飯。
同時，品牌傳播的對象本來也不應該僅僅是購買者：愛馬仕為什麼好，是因為全球70億人都知道它好，而不僅僅是買它的人知道。如果品牌的知名度僅限於買它的人，那原本買的人也不會買了。
全球範圍內，已經有很多知名的案例，說明了這一問題：全球運動品牌巨頭Adidas已經有過血的教訓。
2019年，MarketingWeek刊登了對Adidas全球媒介總監Simon Peel的採訪，承認了Adidas在過去這些年，犯下了巨大的錯誤：過度投資了看起來ROI更高的數字效果廣告，而忽視了品牌廣告。這導致了的嚴重後果是：看起來更高效的廣告投放，帶來了品牌價值的大幅衰落。在短期利益和長期價值之間，Adidas選擇了短期利益，而這最後反噬了長期價值。
類似的故事，全球最知名的消費品公司寶潔，明顯更早早的就意識到了：2016年，作為從2011年開始就成為全球最先擁抱數字化營銷的寶潔，提出了在不減少整體數字營銷投入的情況下，會縮小精準營銷的效果廣告投放規模；轉而投入更多的品牌廣告。而這本來也不應該是什麼新鮮事：2012年，我們還在通過連鎖超市的POS系統觸達消費者為主的時候，我們有做過一個活動是：當消費者在超市結賬的時候，通過識別它的購物單信息，決定是否生成一張新品優惠券發給他。
在互聯網還沒有風靡的時候，這個活動最有趣的地方就是，消費者的可識別度極高：我可以清楚的知道消費者此刻有沒有買我的品牌的產品，有沒有買我的品牌的競品的產品，有沒有買我的品牌定位差不多的其他品類的產品etc，以此來決定，我是否對這個用戶發券。
理論上，最精準的方式是發購物車已經買了我的品牌產品的用戶；最後的活動復盤數據也的確顯示，所有發券的用戶中，發券核銷率最高的是這批用戶。但我們還是決定擴大發券的對象，因為這是一個新品launch的品牌推廣活動，並不是一個銷售促銷活動，我們的目標是觸達更多的潛在目標用戶，而不是達成這次銷售。
過分追求轉化的效果廣告，本質上是一種戰略上偷懶的行為；堅持去做那些難而正確的事情，才會有更好的回報。換句話說，那些無法被監測的，才是真正考驗企業戰略能力的試金石。
第五，品牌的目的是實現產品溢價，而不是性價比。
品牌的價值，從來都不應該是通過性價比來體現的。如果目的是販賣低價，那麼根本不需要做品牌。
因為品牌建設是一個非常長且而困難的過程，往往需要有高的毛利率做支撐的。全球範圍內的最成功品牌們，無論本身產品屬於高價還是低價類型的，都不曾把低價作為吸引用戶的核心賣點，優秀的品牌，靠的都是品牌力和產品力。因為如果用戶是因為你的低價來，就會因為你的價格不夠低而走，最終只會反噬到自己。
不同類型的消費品品牌本身就處於不同的價格帶上，在價格帶上處在不同位置的每一點，都有對應的成功的品牌；而品牌不同的價格應該是由品牌不同的市場定位決定的。品牌價格的核心策略應該是與之市場定位相符，試圖做 「低價高品質」 是比 「高價高品質」 ，「低價低品質」 更危險的策略。
因為當你向用戶傳遞所謂的 「低價高品質」的時候，你是在傳遞一個混亂的信號：在用戶的認知中，在產品質量上，它會自動以市場上高品質的產品的標準去要求；同時在產品價格上，它也會自動跟市場上低價的產品的價格標準去比較價格。
往往最後的狀態就是，質量在高品質產品面前不夠高，價格在低價產品面前不夠低，基本很難stand out，更難形成認知。「低價高質量」往往意味著是一個中庸的選擇，而市場上最不缺的就是中庸的產品。
另一方面，在本就不那麼喜人的毛利率的情況下，品牌的價格管理如此重要的事情對很多新消費企業來說，彷彿根本不值一提。如果我沒記錯的話，品牌建設中一個很重要的原則是：降價、促銷是一個需要非常謹慎使用的策略。
因為一旦在消費者的認知中，被打上了是一個一直在促銷的品牌的標籤，對品牌的傷害是極大。然而，現在很多新消費們，幾乎是對促銷降價吸毒般的上癮。買一送3，買一送5，買一送10，買一送20；彷彿除了免費白送之外，根本沒有任何底線。
一方面宣揚消費升級，更高品質，更高顏值；另一方面，所有的賣點都形同虛設，促銷成為產生購買行為的核心驅動力。如果一個品牌對於消費者的吸引力，只剩下價格，那註定將是一個徹頭徹尾失敗的品牌。降價促銷都是所有的營銷策略中，最最最簡單的手段；砸錢投流量也是一個道理。
從某一時刻的互聯網燒錢大戰開始了，中國的商業社會環境變成了一個極其畸形的狀態，大家都覺得燒錢是最有效的方式，但不管用什麼案例，都不能改變，燒錢是所有策略中最簡單低級的一個手段。
我們回看中國互聯網行業最成功的企業們：QQ和微信的成功不是因為註冊一個賬號給你10塊錢；淘寶京東的成功不是因為去買東西新人首單免費；百度更不是靠什麼一邊瀏覽一邊賺錢；一個企業增長的核心驅動策略是只會運用最簡單的手段，這個企業本質上就是沒有任何核心競爭力的企業。
從這個維度上說，左輝說的那句「做難而正確的事情」，本質上其實並不是其中一個可選項，而是唯一的選項。正確的決策太多都是難的；簡單的大多都是錯的。
03
在我們從小到大的整個教育體系中，都特別關注操作性的方法論：小的時候最受歡迎的是如何解題，幾大類型如何套用公式，哪怕語文這種學科，都會有什麼閱讀理解的幾種不同題型對應的答題套路。
長大之後，最受歡迎的是什麼：詳解電商運營七步法；抖音投放的6大步驟；私域流量的策略指南之類的實操性方法。
但我們始終希望能有越來越多的人，少關注一些操作性的「術」的層面，多關注事物的本質，才能真正的找到正確的路。
作者：JerryHou；公眾號：人本商業評論
原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/n4Pb_SAeLd77mfPpW0b4Ug