這是上一篇《只是吃個飯，卻看見新零售融合趨勢》 的續集，為的是更深入確認一些商業/消費趨勢。
我們直接進入主題：
第一個好奇的問題是，如果價格是電商逆襲實體店的優勢，而且消費者可以買到各式各樣生活所需，那麼便利店、超市、街邊餐飲這些價格相對較高一些的實體店，進行線上線下融合到底有沒有意義？
近期「全家便利店」在北京、上海、杭州、成都、深圳、廣州、東莞、蘇州、無錫這九個城市入駐餓了么平台，從便當到日用百貨只要消費滿20元起，就可由餓了么旗下的蜂鳥進行配送，配送費5元。
結果，很多人都開心的表示，終於可以「在家」吃到全家配送的便當。
看來，20元的限制對消費者來說並不算是什麼門檻，願意訂購在家附近的便利店商品，而且願意負擔額外增加配送費。
如果說這可能是一二線城市的消費能力導致，那麼在河北的邯鄲美食林超市，就足以證明消費現象。
美食林26家門店先和多點Dmall進行「自由購」業務，試營期間業績遠超預期。僅三天，美食林多點自由購單量單日佔比就突破10%，遠超預期。
緊接著還開放4家門店與多點Dmall進行O2O融合，結果合作僅2個月，美食林在多點Dmall上的O2O訂單量非常驚人，平均單店每日訂單量超過盒馬鮮生的一半。這是一個非常可怕的數據，引發了行業的關注。
之所以引發行業的強烈關注，有三個原因：
- 第一，美食林跟多點合作並不是在一二線城市，而是邯鄲這樣的三線城市，這跟盒馬目前主要布局一線城市人口量和消費力不可同日而語；
- 第二，多點和美食林的合作僅僅只有兩個月，而且目前只有4家門店上線了O2O業務，這樣的「績效」還是在上線時間不長，市場基礎比較薄弱的情況；
- 第三，如果從門店來看，美食林是從傳統商超改造過來的，並不是盒馬那種從誕生之日起就有線上基因的。
所以，美食林取得了這樣的成績，確實超乎了很多傳統商超的想象。
這讓我感到有趣的地方是，盒馬鮮生對外宣傳各種吸引眼球的新零售變革，可能都不是促成消費習慣改變的主要原因。
而是要像多點Dmall的操作模式一樣，融合O2O提高作業效率和配送時效，有效產生「消費粘度」這才是主要核心。
我們再把視野放到國外驗證一下：
亞馬遜如今的市值已等於2.5個沃爾瑪，在全美電商市場中，亞馬遜所佔的份額高達43.5%，而事實上沃爾瑪電商已經在全美排名第三，僅次於亞馬遜和Ebay。
根據市場研究公司eMarketer的數據，截至2017年10月，沃爾瑪佔美國在線銷售總額的3.6%，高於一年前的2.8%.
沃爾瑪為解決配送問題，在2017年10月收購一家Parcel公司，他們是全天候運營的物流平台，承諾在預定的兩小時內、或次日完成包裹配送。
解決配送效率之後，到目前最新的季度顯示，沃爾瑪電商金額同比增長23%，加快了搶佔線上市場份額的速度。
從各個方面來看，實體店的線上線下融合絕對是大勢所趨。
- 一來，現在的消費者會將這段時間成本計算在內，為了節省往來走路15分鐘或搭車15分鐘，願意花錢獲得便利。
- 二來，消費者對於實體店的可靠性（消費者可預期商品品質的標準），應該也是促成消費習慣改變的驅動力。
用接地氣的語言來說就是：
我（消費者）知道你（實體店）賣的東西品質如何，你只要把我要買的東西送過來，最好趕緊的～
接著，令我好奇的是，在商業的競爭中什麼才是「最」有效率的商業模式？
感謝易觀千帆提供移動端使用數據，我們先看下一組數據圖：
盒馬鮮生以消費升級為號召，看起來在上海非常吃的開。主要的原因可能是前期的PR吸引消費者願意去嘗鮮，隨後佔領消費心智的作用。
因此在用戶月活躍量（52.51%）有較高的表現，即使到北京開設分店，月活躍度也有較高的增幅（43.41%）。
但是請注意盒馬鮮生在上海，月活量的降幅同時也達到19.16%，為什麼？
因為永輝超市在上海發力了。請看下這組數據圖：
永輝在上海的增幅，達到223.4%之高。
要知道，永輝在進口商品或國內大宗採購的供應鏈管理上的品控，是非常精細化操作的。
以商品品質作為消費粘性，一旦在零售店的體驗進行改造，以及將O2O融合起來，就非常具有競爭力。
如果再看下較早期深耕北京的多點Dmall與物美融合的情況：
目前多點Dmall的月活量40.29%，即使面對盒馬鮮生標杆店、京東7FRESH等多家生鮮超市領域的進駐搶佔也僅有1.83%的下跌，依然維持較佳的狀態。
如果你再回頭仔細看阿里系的大本營-浙江，盒馬鮮生的月活量14.85%排名第二，僅次於率先成立的上海區域。
但如果對比多點Dmall在浙江的月活量，依然維持21.94%，並不受影響的繼續在增加。
這又是為什麼？
首先，較早的跨入O2O消費領域整合的商超，會引起消費群體的興奮（俗話說：吃螃蟹），但重點是，在消費養成過程中，需要做的比較到位，才能產生足夠的消費粘性，不容易被影響。
也因此，一向大張旗鼓、到處求戰的盒馬鮮生，號稱進入武漢3年開50家店之前，武漢最大的零售商中百就已經做好準備，O2O月活量達到了78.71%之高。
原因在於，2017年11月中百早就緊鑼密鼓的與多點Dmall整合電商能力，並且通過多點Dmall對其會員、商品、供應鏈的改造，以此實現線上線下一體化。
就目前情況來看，中百+多點的合作模式顯然取得不錯的成績，面對盒馬的進攻，中百最起碼做到了「手中有槍，心中不慌」的程度。
可以說品牌的積累，雖然前期比較傳統但是發力起來還是有一定效果，而且從數據上來看，多點Dmall對於消費養成，也絕對經得起考驗。
到這裡先提供兩個小結論，新零售發展需要掌握的兩項重點：
首先是，對於消費者新的生活形態逐漸在改變的情況中，集中面對消費者所在的生活圈服務（LBS，全稱為Location Based Services），縮小生活圈範圍的相關生活用品和所需服務，進行線上線下融合，是非常符合消費需求的一塊蛋糕。
其次是，零售商想要增加電商能力，肯定不是「跑腿」那麼簡單。區域型的零售商，應該思考如何具有「消費粘度」的價值，並且越早實現線上線下融合越好。
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#專欄作家#
謝客官，人人都是產品經理專欄作家。暢銷書《新零售時代》作者，知乎專欄：新零售
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