王興將美團的業務歸納為「一橫一縱」，橫向上是不斷滿足用戶的服務需求，「縱向的話，美團會在餐飲、食材等吃的方面做深。只是對於「九敗一勝」的王興而言，比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團的「故事」。
創業八年後，王興終於把美團點評送到了IPO門口。
9月13日，美團的發行定價為每股69港元，募資約49億美元，鎖定了534億美元的估值。在國內已經上市的互聯網公司中，這個數字足以把美團捧上前五的位置。
只是對於「九敗一勝」的王興而言，比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團的「故事」。團購、外賣、酒店、旅遊、電影、出行……網撒的很大，又處處樹敵，以至於在全球互聯網的版圖上，都很難找到一家和美團點評相似的公司。
如今，美團開始用「Food+超級平台」來定義自己。
01
「吃」的故事講得通嗎？
要回答這個問題，不妨先來看一下「吃經濟」的價值。
從人類學會了使用火開始，吃就成了一門學問。隋代謝諷的《食經》，南北朝時的《食珍錄》，北宋人陶谷撰著的《清異錄》等不勝枚舉，食材的選用、烹飪的技法、禮儀的講究……當然這裡要說的不是吃的方法論，而是和吃相關的生意。
粗略估計，國內圍繞吃的市場規模在8.7萬億人民幣左右，其中餐廳的規模約為3.96萬億，同比增長10.7%，但線上的規模只有0.53萬億。一面是一日三餐的高頻需求，一面是萬億級別的潛在空間，互聯網創業者自然不肯錯過這個跑贏GDP增速的市場。
但在很長一段時間裡，互聯網對餐飲行業的滲透都有些隔靴搔癢，最早的餐廳點評等提供第三方點評的網站，用戶也大多是資深吃貨。2010年是個轉折點，「千團大戰」逐漸改變了普通人的消費方式，不僅是團購看起來更划算，也打通了餐飲老闆和線上營銷。然後才是O2O、外賣等更為互聯網的吃貨行為。
美團在吃貨世界里的話語權也就此建立。根據招股書公布的數據：
截止到2018年4月末，美團的年度消費用戶達到3.4億，人均年消費20次，過去一年中幫助470萬線下商戶促成69億筆消費，日均交易1900萬筆。其中外賣餐飲佔到了美團4100億交易體量的60%，在外賣領域的市場份額擴大至59%（Trustdata數據）。
古代的茶樓、酒店，在吃的生意外，往往還會提供住宿、表演等額外服務，如果客人有需求，還可以叫店小二安排馬車出行。美團有著類似的思路，佔領了吃的核心場景，不斷延伸出多元化的業務布局。
當然，美團的生意要更為複雜交叉。
最核心的是外賣、到店等高頻流量入口，可毛利較低，價值在於用戶粘性；第二環是酒店、旅遊等中低頻服務，但這些業務的毛利率接近90%，為美團的高頻流量找到了變現出口，佔到了總營收的30%以上；第三環是美容、親子、家裝、生鮮零售等長尾服務和新業務，進一步將流量變現。
如果故事講到這裡，美團不失為一家合格的To C模式服務商，離「吃得更好」的使命卻還有一段距離，美團正在駛入另一個重量級賽道。
王興將美團的業務歸納為「一橫一縱」，橫向上是不斷滿足用戶的服務需求，「縱向的話，美團會在餐飲、食材等吃的方面做深，也就是說深度參與產業鏈各個環節。」在線營銷工具、即時配送服務、雲計算ERP系統、聚合支付系統、以及供應鏈採購和金融服務，美團嘗試幫助商家建立起快速接入互聯網的「高速公路」。
美團的故事總算是講通了，特徵卻是：多業務、多支點並存、單個業務凈利率低，所有拼起來才能賺錢。
美團點評高級副總裁王慧文是這麼解釋的：
「我們已經愛上含金量低的事兒，一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。」
只是賽場上的其他人會這麼認為嗎？
02
走到移動互聯網時代，電商、遊戲、社交看得見的紅利都被BAT們拿走了，留給美團等後來者的，要麼是個「雞肋」，比如：長尾市場上的一系列服務。要麼掘金的成本很高，就好像餐飲、出行等高頻、低毛利的服務。
美團在競爭對手眼中的形象，肯定不是守好自家一畝三分地的「乖乖女」，反而是一個處處樹敵的「壞孩子」，攜程、滴滴、餓了么……幾乎都曾是美團的敵人。可如果把視野再拉大一些，美團更像是一個殺不死的巨人。
王慧文在億歐的一次活動中解釋過外界對美團的疑惑。要理清關係，先要學會分類，王慧文把互聯網分成兩類：A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下；把B再切一刀，B1 是以 SKU 為中心的供給，B2 是以Location 為中心的服務。用大家都看得懂的話來說，LBS就是美團的主戰場，甚至說從未逾越。
把B2的顆粒度再一次細分，王慧文描繪了美團的四個場景：
- 消費者不動，商家動的外賣、上門服務，典型代表有美團外賣、餓了么、58 到家；
- 消費者動，商家不動的到店服務，有美團點評、鏈家、Airbnb等；
- 消費者也動，供應商也動的出行服務，滴滴、摩拜、分時租車等；
- 異地，像酒店、旅遊、機票火車票，典型企業是攜程、美團旅行等。
不知道阿里、百度等在業務劃分上是否有著同樣的顆粒度，場景上的細分卻直接影響了美團點評的戰術。
在外賣、O2O等核心戰場上，美團的表現很敏銳。2015年李彥宏宣布200億屯兵O2O的時候，美團和大眾點評合併，頗有一番「堅守待戰」的既視感，最終抗住了百度的流量攻勢；新一輪的外賣大戰中，美團的表現同樣很有攻擊型，結果是在市場份額上比餓了么、百度外賣的總和還要多，儘管美團外賣比餓了么晚了四年。
在其他賽道上，美團的表現就比較克制了。2014年底的時候，去哪兒在OTA市場發起補貼戰，美團幾乎沒有反應；被媒體過度解讀的美團打車，很長時間內只在南京、上海市場測試，陪著滴滴慢慢耗；共享單車的戰場上，美團斥資27億美元收購摩拜，彼時已經到了共享單車補貼戰的末期。
將軍都是在戰場上打出來的，美團的壁壘和不可替代性恰恰源於此。
某位餓了么高層曾經評價美團外賣的擴張方式，「美團代表互聯網上半場競爭的典型打法，流量、規模、橫向擴展。」這句話似乎只說對了一半，美團也在縱向上向B端深入，通過對產業鏈的參與提升經營複雜度，如此才能形成競爭門檻。
美團的另一個特徵是「跟隨戰略」，即使是在熟悉的領域裡，也常常看到美團先讓對手先跑一段，外賣、打車無不是如此。一種解釋是美團在尋找「平衡點」。以打車為例：若訂單密度不夠，平台需要補貼給司機，司機才願意接單；若達到一定密度，用戶支付的錢可以養活司機，這就形成了平衡，而不是一味地燒錢補貼。
另一種說法是LBS場景下幾乎所有服務都有著低毛利的特徵，最好的尺度是「資源投入領先產業根本變化小半步」。
王慧文的觀點很形象：
「能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護城河。」
這不僅是美團的特徵，也幾乎是所有新一代互聯網創業者的宿命。
03
2016年的世界互聯網大會上，王興、張一鳴和程維同台亮相，媒體們開始參照NSS、BAT的叫法，用「TMD」形容新一代創業者中的三位佼佼者。
TMD看起來並不那麼幸運，BAT仍然把持著互聯網上最賺錢的買賣，即便有新的巨頭誕生，要麼跪倒在巨頭的膝蓋前，要麼被巨頭所擠壓，前者如滴滴、拼多多，後者有美團和今日頭條。
美團的IPO可能是個拐點，外界開始用顯微鏡觀察新巨頭們：
1. 互聯網的重心已經轉移到了線下，線下市場比線上更為龐大
2016年後的互聯網出現了很多新名詞，諸如：新消費、新零售、新中產等等，無一不和線下市場產生關聯，也進一步證實線上的紅利已經被挖掘殆盡。
老巨頭們的態度開始變得有趣起來，流量從線上到線下的過渡，遠沒有想象中那麼簡單。在O2O起來的時候，百度、阿里也曾親自上陣，不缺少糧餉，不缺乏良將，卻始終沒能斗過美團為代表的新貴們。
- 一是火箭發動機不可能裝在自行車上，大公司龐大的運轉體系在新業務上往往會用力過猛。
- 二是VC遠比股民更有耐心，一旦巨頭們在新業務上遇挫，股價應聲下跌是大概率事件。
於是巨頭們出現了兩種選擇，以投資者的身份站在身後，或者直接把看起來不錯的公司買回來，終歸為創業者留下了機會。相比於線上，線下的市場規模要更為龐大，誕生新巨頭的機會也順勢增加了不少。
2. 商業的本質是效率問題，互聯網的競爭將變成一場持久戰
《數字化生存》一書中，將互聯網的本質稱作是移動比特（信息），比移動原子（實物）速度更快、成本更低。不管是何種比喻，說的都是效率，後來的互聯網創業者非常受用。
淘寶未能阻止京東的崛起，癥結恐怕不是假貨問題，而是京東選擇自建倉儲物流，解決了電商的效率問題，特別是京東壯大之後，也有用戶吐槽假貨問題，卻很少有人吐槽京東物流。拼多多有著類似的邏輯，淘寶上不缺少比拼多多便宜的商品，可後者的拼團模式和微信的流量扶持，讓流量的轉化效率陡然提升。
到了線下，互聯網的閃電戰成了持久戰。最常見的是燒錢的玩法，可燒過的錢都是要慢慢掙回來的，加之這是一個低毛利的市場，只有不斷提升效率，維持低毛利下市場份額的健康成長，才是長期可行的商業模式。很可惜，巨頭們沒有這個耐性，背後的資本也希望快速壟斷市場，用一兩場衝鋒解決問題。
3. 新巨頭正試圖成為一家技術型公司
羅胖2015年的跨年演講上，程維也應邀做了分享，除了關於補貼戰的篇幅，還有一句讓人印象深刻的話：
滴滴要做技術最強的互聯網企業。
王興和張一鳴大概不會同意，畢竟他們也想做技術最強的那家。
支撐新巨頭技術執念的可能是亞馬遜，剛上市那幾年，亞馬遜一直處於虧損狀態，卻不斷自掏腰包投資新產品與基礎設施。目前來看，等待美團的是線下的基礎設施，也存在一個打造超級平台的機會。
至少風向變了，BAT成長過程中談論最多的是入口，TMD們終於開始聊技術了。
04
比起張一鳴和程維，王興在坊間的故事要多得多。多半的故事裡，王興都被塑造成不服輸、有野心、愛學習的人，還是一個屢敗屢戰的連續創業者。
最近流傳最多的是「投資女王」徐新對王興的評價，「他是一台深度學習的機器」，以及「他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。」
我想，這些評價或故事絕非是胡亂杜撰，500億美金的估值遠遠滿足不了王興的胃口，對美團來說可能只是剛剛開始。
#專欄作家#
Alter，微信公眾號：spnews，人人都是產品經理專欄作家，互聯網觀察者。專註於移動互聯網、智能硬體、電子商務等科技領域。獨立的自媒體人，走在創業的路上。
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