本文介紹了運營體系的框架搭建、B端產品的運營體系的區別、強調了數據運營的重要性、分析了運營智能的劃分和組織結構的選擇，與大家分享！
運營因為其涵蓋的範圍非常寬泛，記得剛接觸運營的時候，就像是劉姥姥進了大觀園，感覺什麼工作都和運營相關。
但真正實質的工作又像是打雜的，天天就是內容排個版，網上發個帖子、做個推廣等等。
這是由運營工作本身的實質決定的，我們先來看什麼叫運營，運營就是對過程的計劃、組織、實施和控制，是過程中密切相關的各項管理工作的總稱，所以運營的工作繁雜必然是在所難免。
因此運營在一家公司具體落地的時候，作為企業的運營負責人，必須要有一套運營體系來把運營的工作進行串聯協同，否則就會造成很多環節的浪費。
事實上這種現象在一些公司非常普遍，一般這種情況下，老闆會自帶運營，然後有幾個專長的運營經理來負責，比如推廣等。但是在運營的其他環節如果沒有形成體系，就會造成資源的浪費是必然的。
一、先從運營體系的框架搭建開始
具體搭建一套完整的運營體系，我們可以從運營的總目標上去尋找答案。
運營作為公司這個商業組織，所有商業行為的管理工作，他的核心目標就是通過外部市場的拓展、內部效率的優化，達到企業發展的目標。
事實上，任何一個商業組織，只要已經實現穩定盈利，那麼就必然存在著一套運營體系。
因為商業利潤不會憑空產生，它是運營體系運轉的結果。而在互聯網行業，與傳統行業側重點又會有不同。
但從大的角度我們都可以用漏斗模型來看待整個過程，包括獲取客戶、客戶轉化、客戶服務三個環節。而在這三個環節中我們又可以總結為三個關鍵點：關鍵行為界定和產品力、運營策略、增長策略。
1. 關鍵行為界定和產品力
不管任何情況下，產品是運營的基礎保障，也是運營的關鍵一環。
一個完全沒用或不能用的產品，如果還非要強行推給用戶，那就是在耍流氓。但是從運營的視角上看，不能如同產品細化到價值體驗層面，而是用數據化的方式去呈現產品力。這個數據的內容就是用戶關鍵行為。
在用戶成長曆程中，這個行為的發生是用戶成長的轉折點，它的發生率往往代表著用戶對這一產品的認可度，也在一定程度上決定了產品價值。
應該注意的是：這一關鍵行為的發生不一定等同於KPI，而是對KPI的完成影響較大的一個或兩個因素。比如說：GMV是電商平台最關心的KPI指標，而GMV和用戶的訂單數以及訂單金額高度相關，那麼，用戶下單就可以作為最關鍵的用戶行為。
當界定了用戶的關鍵行為後，我們就有兩件事情可以明確：
- 通過關鍵行為的數據來對產品力進行判讀，當前適合何種方式的運營策略。
- 通過關鍵行為明確運營體系構建的方向，用戶關鍵行為是運營體系構建的基礎環節。一旦我們界定了這個行為，我們就要在後續的用戶運營策略中，最大程度確保這一行為的發生。
2. 運營策略
當通過各種運營手段，為產品拉來了用戶后，我們如何對這些用戶進行引導，確保關鍵行為的發生，並促使他們深度體驗我們的產品價值。這正是用戶運營策略要解決的問題。
用戶運營策略是運營體系中最為核心的環節。如果沒有一個穩定可靠的用戶運營策略，那麼增長策略的制定便沒有意義，用戶關鍵行為的發生更是無從談起。
用戶運營策略大概包括三個方面：新手引導、用戶成長體系和流失用戶召回。
1.2.1 新手引導
當我們界定出用戶關鍵行為後，我們就要在新手引導流程上，確保這一行為發生的幾率。
比如說：某網站界定出的用戶關鍵行為是註冊，那麼，一個比較合理的用戶引導設計就是：當用戶首次訪問網站時，彈出一個新人大禮包，用戶點擊領取后，需要完成註冊，以此來增加用戶關鍵行為發生的幾率。
當然，用戶關鍵行為的發生，有時候並不能只依靠新手引導，很多時候新手引導的設計只是讓用戶完成某些動作，而這些動作的完成將有利於關鍵行為的發生。
比如：知乎、微博等社區在新用戶完成註冊后，都會去引導他們去關注其他優質回答者，或者向用戶推薦一些優質內容；因為只有這樣，用戶才有可能在後續的成長體系中發表自己的第一條狀態。
1.2.2 搭建用戶成長體系
用戶成長體系的目標是：讓用戶自願去完成我們的預設動作，這個動作可能是關鍵行為的發生，也可能是深度體驗我們的產品，引導其成長為粉絲用戶。
應該注意的是：並不是所有的產品都需要用戶成長體系，對於一些需求極其強烈的產品。比如微信、12306等，我們不需要刻意去搭建一套成長體系去激勵用戶。
適合構建用戶成長體系的產品更多的是一些高頻的，但需求沒那麼強烈，則可以通過搭建用戶成長體系加強用戶的粘性。
一般用戶成長體系的構建都採取遊戲化的設計，即讓用戶完成一些任務，並相應地給用戶一些激勵。這些任務一般包括三個方面：新手任務、常規任務和非常規任務。
- 新手任務一般要求用戶完善個人資料、綁定手機號碼等；
- 常規任務則可以提升日活，最典型的就是每日簽到；
- 非常規任務往往伴隨著一些運營活動出現。它不是固定周期出現的一些任務，用戶通過非常規任務的完成，往往可以獲得一些額外的好處。
而關於用戶激勵，最為常見的則是給那些完成某些任務的用戶，發放可以在平台內流通的虛擬貨幣或優惠券。
1.2.3 流失用戶召回
關於用戶流失，我們應該明確兩點：
- 用戶流失是必然的，無論任何產品，用戶都是有一定生命周期的，而我們要做的就是儘可能延長這一周期；
- 要想挽回一個徹底流失的用戶，難度非常大，但是如果挽回一個即將流失的用戶，其難度要比增加一個新用戶小得多。
明確以上兩點后，我們就能清楚，流失用戶召回的關鍵就是要建立一套用戶流失預警機制。
這套預警機制建立的前提是用戶流失模型，用戶流失模型中最重要的一點就是：要明確用戶在流失前會呈現哪些特徵。比如如用戶訪問頻率從之前的一天兩次，降低到兩天一次，以及分析呈現出這些特徵的原因是什麼。
清楚了這些，我們就可以在用戶呈現出這些特徵后，運用各種運營手段對這些用戶進行特殊關照，儘可能的挽回他們。
3. 增長策略
增長策略解決的是流量獲取的問題，再完美的運營體系也只有在持續的流量獲取的基礎上，才可以運轉下去。
並且在一款相對成熟的互聯網產品的運營中，增長策略不會只有一個，而是付費增長策略和免費增長策略多軌并行相互交叉，只有這樣才可以使整個運營體系在快速運轉中，不斷變得更加高效和成熟穩定。
一般增長策略可以分為兩類：產品自增長策略、和渠道增長策略。
1.3.1 產品自增長策略
產品自增長策略是指融入到產品內部設計當中的增長策略，這種增長策略的執行，基本不需要人工參與。
我們可以理解為這種增長策略是用戶自發進行的，更多是和產品本身的口碑密切相關。
例如很多產品的都有的「老帶新」策略：鼓勵用戶去向他的朋友推薦該產品，如果有朋友通過他的推薦，使用該產品，那麼用戶和他的朋友都會得到一定的獎勵。
這些其實就是產品化的增長策略，這種策略的效果和產品本身的價值和口碑密切相關。如果能夠應用得當，尤其在現在信息泛濫的時代，人際間的傳播可信度極強，會帶來意想不到的效果。
1.3.2 渠道增長策略
如果只依靠產品自增長策略實現增長，那麼遲早有一天流量會枯竭。
因為參與自增長的用戶一定存在一個二八定律，所以如果產品質量或受眾受限的情況下，自增長的的用戶是會迅速衰減的。這時候就要增加渠道增長策略不斷的去獲取外部的流量。
這也就是運營人員一般工作最多的部分，就是通過各種手段去外部獲取流量。這一方面可以提升產品的知名度，另一方面也可以維持產品本身的新陳代謝。這種手段一般包括各種增長活動、渠道投放和營銷事件策劃等等。這種策略的執行，往往就需要運營人員深度參與其中了。
二、B端產品的運營體系有何區別
以上就是運營體系的一個基礎框架，但是偏C端的，如果面向B端的類的產品運營會相比起來有一些區別。
相比隨機性較強的個人C端用戶，B端運營服務的主體則是一家企業。企業的決策都是理性而現實的，而且還存在一個組織協同的問題。
所以B端客戶一方面就要把產品運營流程化到人到人的服務，就是把B端轉化成C端，用人來服務於人，從而達到決策使用的目的；另外就是建立以客戶為中心的經營體系。
1. 產品運營服務體系
要達到人服務人的目的，並滿足B端客戶的要求，需要建立這三塊的標準化流程，保障服務。包括：建立運營流程、產品培訓標準、產品優化閉環。
2.1.1 建立運營流程
雜亂無序的B端運營工作，必須從中理出一些思緒去考慮搭建一些框架出來，讓無序的工作變得有序，必然要把工作規範化、制度化；有了制度避免各部門間的掰扯，使部門間的協同效率更高。
這就是建立運營流程的過程。但是也要強調一點：不是所有的職能邊界都可以劃分的很清晰，工作邊界劃分的界限與不斷發展的工作內容有時間上的滯后性。
事情在未劃分清楚前一同面對解決是要保持的良好工作習慣，事情第一，分歧第二。
一般來說運營流程的建立包括簽約、客服、結算、新需求等方面。
簽約流程：客戶簽約要注意的事項包括簽約時效和簽約過程。
簽約時效看公司合規的要求，有些公司簡單，有些公司複雜，一般受國家監管的行業流程都會比較長。
一般來說可能填寫一張蓋章申請表找若干領導簽字就結束了，複雜的業務可能內部要企劃、財務、法務等各個部門各層級領導逐一審批。
這個根據公司的不同情況制定，不脫離實際即可。只是在制定標準的時候，切記要明確各環節的處理時效及要求；以及對接人事前要明確，做好溝通。
客服流程：旨在建立售後服務標準，搭建與客戶的聯繫橋樑，及時響應客戶需求，提高產品在行業內的口碑。
客服流程的建立需要明確以下幾點：
- 客戶服務的目的和適用範圍；
- 涉及的部門和各部門承擔的角色職責；
- 客戶服務的實施計劃和系統工具；
- 客戶服務的處理流程；
- 各環節的處理時效和時效追蹤機制；
- 客戶服務的時間和方式（是否7*24小時，工作日、非工作日聯繫方式，重大問題聯繫機制）。
對外的客戶服務信息一般都會提供客戶服務經理的手機和郵箱，有些公司也會提供在線提交生產問題（BUG）或者操作類問題的工具類似於工單系統。
結算流程：根據結算方式有一次性付款、預存和按約定結算包括月度結算和季度結算。一次性支付適用實施交付類型的，按季度結算比較適用於按使用量收費的項目。結算要按照合同約定的結算方式和結算時間，把握好結算各環節的處理時效。
新需求流程：客戶上線運營一段時間后，不可避免的客戶、BD包括運營本身都會提出一些新需求。需求一些容易導致需求在技術開發那邊排隊等待發版上線，這時候就需要運營對新的需求進行把控。
最有效的方式就是做好需求的過程管理。同時，對需求進行分級，可以按照L1-L2-L3-L4來對需求進行分級，分級的同時要說清楚不同級別的需求是如何定義的。
2.1.2 產品培訓標準
在產品上線前一定要做好產品培訓。整個流程的制定可以從培訓前、培訓中和培訓后三個階段考慮，培訓的目的是讓內部、外部客戶了解、熟悉產品。
在上線前做好培訓其實是一件很不容易的事情。如果是提供API或者SDK，只需要對接技術就行了，產品的使用客戶會內部消化掉。
某些產品是提供一整套系統服務，涉及到客戶方的諸多部門和人員。每個人的接受能力、理解能力和學習態度都是不同的。這時候想要做好培訓的難度是極大的，極具挑戰性。
做不好，上線後會產生大量的操作問題，嚴重影響客戶的使用效率和產品口碑。
所以做好產品培訓有幾個要點要把握：
產品使用手冊要簡單易懂：一般產品經理給客戶的培訓手冊是一個非常專業的產品文檔，專業辭彙解讀，流程說明的很詳細，專業人士一看就明白是啥。
但是，作為一個小白用戶呢，看到文檔一定是倆眼一抹黑，每個字看上去都懂，連在一起就不知道是啥了。但是最專業的不一定是客戶最適合的，客戶最需要的是一個簡單的能看的明白的，最好是告訴客戶第一步你要做什麼，第二步你要做什麼，一個給大媽都能夠看懂的文檔。
建立考核機制：為了確保客戶的員工能儘快掌握產品，最好和客戶一起建立產品使用培訓考核機制，推動客戶的員工儘快熟悉產品。
不間斷培訓：在產品使用過程中，發現問題總結問題，不斷加強培訓。
2.1.3 產品優化閉環
產品上線后的問題處理一般可以分為三類：BUG類問題、操作類問題、以及運營管理類問題。
不管何種問題，我們都需要把問題進行閉環處理，這塊的像操作類、運營管理類問題很多是需要和產研部門達成協同完成的。操作類問題也可以進行定位，通過產品優化的方式降低操作風險。這就需要我們一定要把整個產品優化的閉環流程設計好。
2. 客戶經營
通常80%的收入由20%的客戶提供的，這是市場不變的定律。然而資源的總量是恆定的，所以我們在運營工作中投入的資源是有限的，這就決定了資源分配的不均衡性。因此，在實際的運營工作中我們必須做好客戶的分類經營。
客戶分類也可以叫客戶分級體系，不同類型的公司對於客戶分類的方法也不同，但是原理一致：根據客戶的重要程度進行分類。常用的分類方法是S、A、B、C。
S類客戶是指對於公司的戰略有重大影響或者在公司的營收中佔比很高。這類客戶一般是行業龍頭，與我們的合作不僅僅期望提供服務，並希望藉此合作機會對雙方的品牌影響力都有提升。這類客戶必須抽調最優質的運營資源比如專屬的運營服務團隊，研發團隊等。
A類客戶是指該類型的公司在公司的戰略方向，並且在行業內有一定的影響力，或者該公司的營收佔比較高，這類客戶可以提供專屬的運營人員和產品經理等，提供1對1或者1對2的服務；
B和C類用戶提供無差別的服務，按照運營工作的部署正常運營。
不同的2B服務制定的服務標準也不一樣，具體我們要如何製作客戶分類標準要根據企業實際提供的服務來看，不可生搬硬套。另外B端產品運營相對於C端來說，可玩可創造的方式方法會少一些。
三、數據運營是一切的保障
搭建起運營體系只是第一步，最終產品運營的效果如何，需要用一種量化的方式來呈現和優化參考，通過建立業務核心指標直觀的表現產品的運行效果，就是需要做好產品數據的運營。
數據運營包括核心指標體系和數據分析體系：核心指標體系可以監控用戶運營的發展趨勢，實時了解用戶活躍度、健康度等基本信息；用戶數據分析體系能夠幫助運營人員定位問題，並針對問題及時優化產品。
核心指標體系的搭建一定與產品目標緊密結合。比如：單車類產品目標是獲得租車收入，其核心指標應該以付費用戶為核心進行搭建。同時，核心指標數據在企業內部不同層級的人員關注點也不一樣。領導層級關注的是大盤用戶體量、成本、收益；運營層級關注的是用戶活躍度、留存度、轉化情況。
在指標體系產品的搭建中，我們圍繞消費用戶核心指標從新獲客能力、 健康度、偏好度、關鍵行為四大維度進行構建。
1. 新獲客能力
- 用戶增長潛力分析：通過關鍵行為環節中的前置行為對用戶增長的潛力進行分析；
- 用戶來源渠道分析：用戶主要從哪些渠道來的？哪些渠道優質，從而優化渠道策略；
- 拉新產品分析：哪個產品拉新貢獻最多，客戶首次下單的產品定義為拉新產品；
- 拉新偏好分析：新用戶的偏好，比如：生鮮類中的雞蛋，可以後續作為引流產品。
2. 用戶健康度
- 用戶價值分析：忠誠用戶群是誰，活動時候可以找這些優質用戶讓他們來參與；
- 用戶流失指數：不同分群的用戶有哪些會流失，如何預防他們流失；
- 用戶貢獻度：每個用戶的關鍵指標貢獻率，分區間分佈要有趨勢圖。
3. 用戶偏好度
- 品類偏好：產品的類型偏好；
- 活動偏好：活動的類型偏好；
- 價格偏好：價格區間的偏好分析；
- 觸點偏好：用戶渠道偏好分析。
4. 關鍵行為
- 不同用戶群的重複使用：老用戶的重複使用偏好，及時調整新老用戶運營策略，按月度監控；
- 用戶路徑分析：用戶參與的路徑，在什麼環節流失的，從而做好頁面運營；
- 數據分析體系，需要搭建系列分析模型工具，幫助運營人員定位運營過程中的問題。模型工具包含漏斗分析模型、歸因分析模型、微轉化分析模型、同期群分析模型等。
四、關於增長策略
增長現在越來越火，重要意義不言而喻，很多公司的口號是沒有增長沒有一切。
但是傳統的增長一般想到的是渠道運營，加大投入等等。但是在現在這麼複雜的運營體系情況下，如果只是加大流量的方式，協同效應是無法起來，很容易任務分配下去，各自負責一塊，各自去達成KPI。
最普遍的做法就是付費渠道全面開花，核心增長渠道無法集中精力培育，CAC居高不下。所以在成熟體系下做增長需要注意以下要點：
1. 搭建專項用戶增長團隊
增長團隊首先要消除部門邊界，以項目組形式或增長部門存在，包含渠道運營、活動運營、產品、用戶運營。其次基於AARRR每個運營節點，為各個職能定義增長指標來指導整個增長工作：
渠道運營在Acquisition節點主要考核：新增用戶、獲取成本（CAC）、新增用戶留存率。
產品在Activation和Retention節點主要考核：註冊轉化率、功能留存率；
活動運營在Activation和Retention節點主要考核：DAU、MAU、DAU/MAU；
用戶運營在Revenue和Referral節點主要考核：用戶轉化率和K因子。
然後以項目組或增長部門的形式將各個節點統籌起來，最終在KPI層面只考核整個項目組的指標，每個職能都與這個指標相掛鉤，解決了各自為政和相互推諉的問題。
項目組的任務就是建立用戶核心增長渠道，首要目標之一就是找到CAC足夠低的渠道。如果獲取用戶付費渠道佔比很高，用戶獲取成本居高不下，那麼增長就受制於推廣預算，增長在預算不足時候就會出現停滯。其次核心渠道帶來的用戶一定是優質的用戶。
2. 增長工具的設計
另外就是具體的增長方式要落在具體的增長工具上，而且可衡量。
增長工具就是能夠幫助企業高效獲得用戶的手段，可以是實物，也可以是券之類。例如摩拜的增長工具就是單車本，通過單車和用戶短途出行需求的結合，爆炸式的獲得大量短途通勤用戶；滴滴的增長工具就是補貼券，通過券將大量打車邊緣用戶轉化為使用用戶。
增長工具作為獲客利器，要與企業核心業務緊密結合，同時又能夠切中用戶需求，兩者缺一不可。如果無法找到增長工具，靠刷臉的方式是無法獲得持續用戶增長。
3. 241增長方法
實際增長過程中，不是一蹴而就，還是需要根據數據及業務分析而得，甚至也會做小規模試點。這點針對高頻業務交易類產品提供了一個241增長方法，具體就是兩個前提，四個判斷。
兩個前提：市場夠大（有空間）、留存率夠高（產品力）。這個就不贅述，肯定是增長的前提。
四個判斷：針對小額高頻業務增長方法只需去做這四個方面的判斷：
- 增需求還是增供應？
- 增用戶還是增頻次？
- 增主動還是增被動？
- 增長期還是增短期？
然後設定一個ROI的標準即可判定落地。
4. 場景化分層策略
如果是平台類的業務可以衍生出若干運營場景，每個場景下需要對不同的用戶群進行運營，用戶群來自與標籤模型及各個用戶模型。
在具體運營過程中，除了growth hack，還有用戶精細化運營。兩類運營細分具體的場景，以其中一個運營場景舉例：
業務場景：平台某頻道用戶復購率較低，懷疑用戶流失嚴重，希望用戶部門幫助監測用戶流失情況，並預測現有哪些用戶可能會流失？
通過流失預警制定相應的挽留策略。
結合這個業務場景，我們會在標籤系統里，篩選出打上頻道標籤的用戶；並通過用戶流失預警模型來訓練流失用戶樣本；通過模型可以將流失用戶特徵找出來，並計算不同特徵用戶的流失得分；以流失得分對用戶進行分群。
具體可以組合為低風險流失用戶、中風險流失用戶、高風險流失用戶。低風險用戶群可以保持現狀，進行日常推送營銷，對於中高風險流失用戶群，需要結合用戶畫像系統和用戶偏好分析模型分析來確定觸達策略。
整體上說運營是充分調動內外部資源，對於公司的經營運作全面負責，肯定是需要一套的運營體系來進行支撐。但是構建起了運營體系，並不能保障一定就有成果，而是建立起一個較為完整，且可以實現不斷提升的效果的穩定運轉機制。
完成了運營體系搭建，然後肯定就是依據運營體系去搭建團隊。
但是因為運營工作的繁雜，所以怎麼優化人員的職責，解決人員之間的協同效率就是個難題。
很多運營部門的工作職責很容易陷入，一開始人招少了，導致人人瑣事纏身，績效無法責任到人；於是就加招人手，然後又招多了，導致人浮於事。甚至有見過超過幾十人團隊的運營部門，仍然是採用師傅帶徒弟的方法。
我當時的說法就是：這是給每個能幹活的人招一個不能幹活的助理。結果就是沒有一個高效的組織體系，這是很要命的問題。所以運營部門如何搭建這個問題值得探討下。
五、運營職能的劃分
職能的劃分肯定是部門搭建的重要依據，運營的職能很寬泛，而且每家公司的運營特點也不一樣，但是我們還是可以劃分出一個脈絡來：包括產品力、營銷、運營服務、數據分析四個層面。
1. 產品力
- 商品職能：包括服務類商品，也包括電商平台的商品品類供應。包括商品的產品力提供及部分商品包裝的工作；
- 產品優化：無論哪種產品，重點的核心還是必須完成一個閉環過程；
- 產品流程：尤其針對B端產品的內外部產品的流程及標準的設定及運轉；
- 培訓標準：針對產品的內外部的培訓及標準設定及監督；
2. 營銷
- 流量運營：擴大內外部引流渠道，流量精細化運營，聯合渠道活動，外部投放，PC導流，移動沉澱，後期的轉化率等；
- 用戶運營：根據用戶漏斗模型、RFM模型，建立用戶分級運營體系；根據不同階段的用戶特徵，建立對應的運營機制，提升新用戶轉化率，老用戶ARPU值；做大用戶規模，構建合理的用戶結構；
- 活動運營：根據熱門活動周期及重要的時間節點策劃活動，刺激用戶，增加用戶貢獻值，帶動增長；
- 產品運營：根據用戶數據漏斗模型，分析用戶流失原因，優化產品流程，提升各個環節的轉化率；策劃活動促進用戶對新產品的認知及新產品的用戶導入；
3. 運營服務
運營工具：根據運營需求策劃運營工具，推出產品實現。包括但不限於：體驗金、抵用券、體驗課、秒殺、加息、抽獎、返現券等；
4. 數據分析
- 業務分析：分析用戶數據，運營效果，指導運營改進；根據業務需求推動數據平台及報表的建設；
- 運營策略：運營分析一定要根據分析結果，提供運營策略的優化建議。
六、組織結構的選擇
確定了職能並不能說就是把組織架構確定了，關鍵還是要根據公司的實際情況，最優的方式協同起來。
這就要看選擇什麼樣的結構最為合理。從組織結構上來說，有直接的職能型組織、項目型組織、矩陣型組織。組織結構的選擇是對項目產品的基礎支撐，組織結構的設計也可以看做是運營本身。
1. 職能型組織
職能型組織是把相同職責的人劃分在一個部門裡，有利於同類資源共享，互相學習提高，但公司的目標在分解到各部門。
但問題就是目標很容易不一致，因為每個部門客戶這時候變成了上面的管理者，都只是對領導負責，沒有人對真正的客戶負責。但是這也不影響這種組織形式的價值，在大規模運作的公司，更多的推動來自公司的戰略。
人本身就是資源，這種組織形式的優勢就是推動效率較快，每一塊能有專業項上的資源沉澱。
2. 項目型組織
項目型組織與職能型組織正好相反，是把各種職責的人組成一個個的項目組，團隊目標一致。
優勢是目標清晰整齊，有利於快速推進項目；但是如果公司項目較多的情況下，會造成資源的浪費，而且對每一塊的負責人提出了較高的要求。
如果把產品技術團隊也合併進來，這樣的項目組發展下去就是事業部，甚至是獨立公司。
3. 矩陣型組織
矩陣型組織則是上述兩種組織結構的融合，橫向是產品業務線，對客戶負責；縱向是資源行政線，為了資源共享。如果說職能型組織比較適合防守型的業務，項目型組織適合進攻型業務，矩陣型組織就是可攻可守。
但它也有很明顯的問題：就是多頭管理的問題。對員工來說，一面是部門經理，另一面是業務線經理，這樣的雙頭領導總是很讓人頭疼。就算這兩種職位有時可以通過兼任來解決矛盾，但對人員就提出了較高的要求。
因為產品業務線的負責人主要管事，像獵人追求成就感，具體對打仗負責；資源職能線的負責人主要管人，像農民對人負責，追求權力和控制。
如果上一層的管理不當職責劃分不清就會導致兩個負責任扯皮不斷。但是如果職能資源同時兼任產品業務線，又會導致用權力來尋求成就感，或者在KPI的重壓之下，放棄獵人的追求，造成行為的短視，忽視團隊能力的提升。
這是人性的弱點，無法避免，目標不同導致手段不同。
七、有沒有理想中的運營團隊架構
肯定沒有，每家企業的運營模式代表企業的核心競爭力，肯定沒有最優解。而且每家企業擁有的資源和所處階段也不同，所以團隊架構本身肯定是一個不斷升級的過程。
1. 對目標負責階段
對於創業初期的時候，運營的全面負責任應該是CEO，對公司內外關鍵資源進行協調。
這個時候的運營部就是找到一個關鍵目標，達成公司的目標即可。
這個階段一定要避免掉兩個問題：
- 要戒掉一開始就打造個什麼標準化的運營團隊的念頭。一個新的項目，既沒有人又沒有資源憑什麼，如果按照標準模塊搭建起的運營團隊肯定是扯淡，人浮於事；
- 要注意人員的培養，按目標去組織人，而不是按人來分配崗位。更重要的是要不斷的在目標上去尋求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多個項目並存同時去嘗試，快速嘗試快速改正。
2. 根據目標優化職能階段
通過第一個階段，肯定找到了一個合適的內部商業化的運營模型。
無論是外部客戶獲取，還是內部運營協同，這個階段就要去選擇過度。可以將一些可以固化的人員固化到職能型，按照職能型去管理。但是要避免掉因組織變更帶來的優勢喪失，導致結果不可保障。
這個階段肯定會存在人員的冗餘。所以在這個階段，必須做好判定：根據公司的資源資金以及快速發展趨勢上，選擇相應的方式來過度。既要解決人的沉澱問題，未下一階段做好儲備；又不能導致團隊的崩塌或結果的不可控。
舉一個二十人左右的運營組織架構的例子：
運營總監：1人
數據分析組：經理+產品分析專員+市場推廣分析專員 3人
付費推廣組：組長+SEM專員+SEM設計專員 3人
CRM組：組長+會員營銷專員 2人
運營服務組：經理+客服+培訓師 7人
設計服務組：組長+設計師2
在這個例子中，運營服務和設計服務組是基礎保障，保障服務的正常運行。付費推廣組是目前已驗證的流量渠道，保障業務的結果可控。數據分析組是後期加上的，通過數據分析發現客戶的留存存在問題，所以才增設了CRM組。在過度階段形成了這麼一個結構。
3. 扁平化的矩陣式
矩陣式管理的優勢都了解，但是怎麼做到矩陣式，就需要前期的沉澱。包括人員的沉澱是基礎，沒有人怎麼說都是白搭；同時企業也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏這個基因，首先在溝通上就沒有邊界，會有無數的扯皮出現。
八、結語
整體上說運營是充分調動內外部資源，對於公司的經營運作全面負責，肯定是需要一套的運營體系來進行支撐。
但是構建起了運營體系，並不能保障一定就有成果；而是建立起一個較為完整，且可以實現不斷提升的效果的穩定運轉機制。
作者：饅頭， 微信交流：Gmantou 關注公眾號：饅頭的筆記