關於醫療AI產品的商業模式的思考 | 人人都是產品經理

很多人會將商業模式與盈利模式相混淆，但筆者強調了這兩者的區別，並進一步分析了醫療AI 產品在商業模式上的特色。

前言：

這是我針對醫療AI的第三篇總結，這次來聊聊商業模式。

在準備這篇文章的過程中，中國第一個通過III類器械審批認證的AI產品正式出爐，這對於正處在寒冬中的醫療AI行業來說無疑是一個重大利好，所謂萬事開頭難，相信之後會有更多的同類產品獲得審批，整個醫療AI行業或將迎來大規模商業化落地的新階段。

一、商業模式的理解

1. 商業模式VS盈利模式

很多人分不清商業模式和盈利模式，我在網上也會看到一些標榜分析「商業模式」的文章其實是在講盈利模式。

其實，商業模式和和盈利模式是兩種不同的概念：商業模式是描述一個組織創造、傳遞以及獲得價值的基本原理，而盈利模式指的是企業獲得盈利的方式。

簡單來說，盈利模式只是商業模式的一部分。

2. 商業模式畫布

商業模式畫布是一種統一的語言可以直觀的描述、評估一個商業模式。它可以幫助創業團隊催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理解決問題。整個畫布由九大模塊組成，它們之間相互關聯，互相影響，如下圖所示：

商業模式畫布是一個很好的分析商業模式的工具，本文也是利用這個工具以醫療AI領域中最主流的產品——醫療影像輔助診斷產品為例來對醫療AI產品的商業模式模式進行分析，因本人水平有限，文章中若有不恰當的地方歡迎大家提出。

二、醫療AI的商業模式

1. 客戶細分（CS）

客戶細分描述了一家企業想要獲得的期望服務的不同目標人群和機構，是所有商業模式的核心。

一般客戶有大眾市場、小眾市場、多邊平台等類型劃分。醫療影像輔助診斷產品的客戶類型是典型的小眾市場，因為我們迎合的正是影像科醫生這類非常具體的目標人群，我們可以將這一群體再細分為：

低年資醫生/技師
高年資醫生
主任級別
院級領導

這四種類型，不同客戶細分群體有不同的利益訴求，具體的分析在我之前的一篇分享《醫療影像AI落地的那些事兒：需求篇》中有比較詳細的解釋，這邊就不贅述了。

設計一個良好的商業模式應當首先選擇要服務於哪些客戶群體，一旦確定就應該依據這些群體的的個性化需求進行商業模式設計。客戶就是整個商業模式的心臟，是商業模式有效運轉的動力來源。

2. 價值主張（VP）

價值主張是為某一客戶群體提供的能為其創造價值的產品和服務。價值主張是客戶選擇一家公司而放棄另外一家公司的原因，它解決了客戶的問題或者滿足了客戶的需要。

一個價值主張通過針對某個特定群體的需求定製一套元素組合來為該群體創造價值，以下是構成價值主張的常見元素：

創新——滿足客戶之前未察覺的全新需求；
性能——提高產品的性能或者服務質量；
定製——為某系客戶細分群體的定製化產品功能；
保姆式服務——直接幫客戶完成任務；
設計——提高產品的外觀和設計感；
品牌/地位——提高客戶地位（C）或者品牌影響力(B);
價格——同樣的產品或者服務提供更低的價格;
縮減成本——幫助客戶減少支出;
風險控制——通過客戶控制風險;
可獲得性——幫助客戶獲得他們之前無法獲得的產品或者服務（滴滴打車）;
便利性/實用性——讓產品使用起來更方便;

以醫療影像輔助診斷產品為例，我們基於客戶細分群體分析如下：

3. 渠道通路（CH）

渠道通路是一家企業如何同它的客戶群體達成溝通並傳遞價值主張的方式。它的主要的作用有：

使客戶更加了解我們的產品和服務;
幫助客戶評估我們的價值主張;
促使客戶購買我們的產品或者服務;
向客戶傳遞我們的價值主張;
向客戶提供售後支持;

橫向上，通常渠道分為兩種：自有渠道和合作渠道；從縱向上，存在一個渠道階段，不同的階段完成的任務不同。同樣的以醫療影像輔助診斷產品為例，分析如下：

4. 客戶關係（CR）

客戶關係是一家企業針對某一個客戶群體所建立的客戶關係的類型。客戶關係主要有三個作用：

開發新的客戶；
留住原有客戶；
增加銷售；

一般而言，客戶關係有這麼六種類型：

私人服務———通常是一對多的服務；
專屬私人服務———接近一對一的服務；
自助服務——不直接服務，只提供渠道和資源，比如提供使用說明；
自動化服務——機器人客服；
社區服務——用戶之前互相服務，小米論壇；
與客戶協作，共同創造——知乎；

對醫療影像AI產品而言，典型是「專屬私人服務」和「與客戶協作，共同創造」這兩種客戶關係。

專屬服務：

通常決定是否採購產品是某一特定角色，而醫療行業採購流程複雜，涉及利益方眾很難一次性行推動完成，銷售人員如果要實現銷售的目標就需要跟客戶建立一種更深層次的私人的客戶關係，這通常需要長時間的積累。可以看到幾乎所有醫療AI產品的銷售人員幾乎都是來自醫院或者藥廠、醫療器械等具有了一定客戶資源的人。

科研協作：

中國的醫療體制注重「臨床、教學、科研」三合一，科研水平決定了醫院經費劃撥和醫生的晉陞考評，發文章」成了所有醫生不得不面對的痛點。人工智慧尤其是深度學習的發展，為很多臨床問題提供了一個新的研究方向，「醫生出想法，AI公司出方案」的「醫工結合」模式也就應運而生了，這種協作的客戶關係，是相對比較穩固的一種客戶關係，但對公司來書需要評估投入產出比。

5. 收入來源（RS）

收入來源代表了從每個客戶群體中獲得的現金收益。一個商業模式的收入來源可以分為兩類：

客戶一次性支付的交易收入；
向客戶持續提供新的價值主張或者售後支持的持續性收入；

醫療AI公司目前主要以下幾種方式作為收入來源：

資產銷售：醫院通過招標完成一次性購買一套輔助診斷系統，是目前最常見的方式，一鎚子買賣；
使用費：把輔助診斷軟體可以免費投放到醫院，按照使用次數向患者收費，這種模式醫院比較認可，畢竟不用醫院花錢甚至還可以參與分成，醫院的收費有嚴格的管理制度，必須要衛生主管部門同意將AI輔助診斷納入正式收費項目才可以，這種方式特別適合基層醫院。
租賃：曾在醫院火爆的融資租賃模式就是通過以租代售的方式獲取收入，一般針對價格比較高的醫療器械類產品，AI產品目前鮮有聽說採用這種方式成交的。
使用許可費：通過產品上下游相關的產品進行綁定比如影像設備、HIS系統等一起出售給客戶，實現資源互補，最近就有多家AI廠商宣布和設備廠商達成戰略合作，相信這也是未來發展的趨勢。
傭金：通過搭建雲平台連接基層醫院或者患者到高級醫院，從中抽取一定比例傭金；

6. 核心資源(KR)

核心資源是保證一個商業模式順利運行所需的最重要的資產。不同的商業模式需要不同的核心資源來支撐，一般將核心資源分為以下四類：

實物資源——實物資產；
知識性資源——品牌，專營權，專利、版權等；
人力資源；
金融資源；

醫療AI公司屬於典型的知識密集型科技行業，所以核心資源是人力資源和知識資源。

知識性資源包括各種積累的數據、演算法專利、產品軟著、產品版權等，其中一個比較重要的就是醫療器械銷售許可證。

另外還有公司的人力資源包含演算法團隊、標註團隊、銷售團隊、研發團隊、運營團隊等，演算法團隊是所有AI公司的核心團隊。銷售團隊對醫療行業而言的也是核心團隊，畢業醫療行業是一個高門檻、相對封閉的行業，這決定了組建一直具備豐厚醫療資源的銷售團隊是非常重要的。

7. 關鍵業務（KA）

關鍵業務的是保障商業模式正常運作所需要做的最重要的事情。每個商業模式都有一系列的關鍵業務。這些業務是一個成功運營所必須採取的最重要的行動。關鍵業務可以分為以下三類：

生產
解決方案
平台/網路

醫療AI公司一般都是針對B端客戶的軟體產品為主，基本不涉及生產環節，是典型的以提供解決方案作為關鍵業務的商業模式。

我們明確了客戶各個細分群體的需求，明確了我們的產品可以提供的價值主張之後，仍然需要將這些零散的價值主張根據差異化的客戶訴求打包成各種解決方案來促成銷售，比如目前基本上所有的醫療AI公司基於很多需求點開發了一系列產品，然後整合在一起進行作為某個科室的解決方案、某個病種的解決方案或者某個流程的解決方案等。

8. 重要合作（KP）

重要合作是保證一個商業模式順利運行所需的供應商和合作夥伴網路。

建立合作夥伴關係一般有三種動機：

優化及規模效應；
降低風險和不確定性；
特殊資源及活動的獲得；

重要合作可以分為以下幾個類型：

非競爭者之間的戰略聯盟；
競爭者之間的戰略合作；
為新業務建立合資公司；
建立的供應商和採購商關係；

醫療AI公司大多數以新興的互聯網創業公司為主，隨著業務的擴展會往上下游進行擴展比如醫療設備、信息系統等，不可能所有業務都由自己開發，跟他們一起建立起合作夥伴關係實現資源互補是最好的選擇。另外一個比較重要的合作夥伴是醫療機構，包括醫院以及一些醫療協會、組織等。

9. 成本結構（CS）

成本結構指的是一個商業模式所發生的全部成本。因為要維繫上述模塊的順利運行都是有成本的，只有前面的模塊都明確了，才能準確的核算成本。根據對成本的關注度，可將將商業模式分為兩類：

成本導向的商業模式
價值導向的商業模式

醫療AI產品應當是一個價值導向的商業模式，其關鍵的成本主要有以下三個：

數據和標註成本 標註醫生的勞務費在加上數據的購買費。
人力成本 演算法團隊、銷售團隊和研發團隊等。
銷售和運營成本 對於促成銷售的關鍵決策者是一種專屬私人關係的客戶關係，這意味著每一次的成交都是客戶對產品長期信任積累的結果，自然產生的銷售和運營費用也不會低。

三、醫療AI商業模式的挑戰

1.最大受益者非決策者

產品的價值主張根據細分客戶不同，在上面我們的分析中，醫療AI產品對一線醫生可以提供更直接更主要的價值主張,而那些擁有決策影響力的領導群體卻只間接的較弱的價值主張。在產品設計中如何擴展產品的功能邊界，為決策者提供足夠吸引力的價值主張是每個產品設計者都需要考慮的問題。

2.收入來源單一、持續性差

雖然筆者在「收入來源RS」分析中列出了幾個醫療AI現存和潛在的商業模式，但是目前主要還是醫院通過招標完成一次性購買為主，而且購買者通常是大三甲醫院，現階段也只有他們具備足夠的需求量和購買力。但是中國的三甲就那麼幾千家，這麼多公司在這個存量的市場中競爭，是否具備可持續性呢？

3.研發成本高

在「成本機構CS」模塊中，筆者列舉了醫療AI公司的主要成本構成。眾所周知，互聯網和軟體開發屬於高研發成本的行業，AI產品本身也是互聯網或者軟體產品，且依賴海量進行演算法訓練，所以就會產生大量額外的數據獲取和標註成本，而醫療AI產品就更難了，因為醫療數據需要從專業的醫療機構獲取，醫療數據標註需要專業的醫生操作，門檻更高、成本更大。

4.NMPA認證難

「核心資源KS」中筆者特意提到了醫療器械銷售許可證，相信所有從事醫療行業的企業都明白他的重要性。中國NMPA（原CFDA）機構今年通過了第一個三類證的AI產品，確實是一個很大的鼓舞，但是我們需要認清的是本次認證通過的CTFFR產品在幾年前已經有類似產品通過了美國的FDA認證和歐洲CE認證，而現在市面比較火的幾款產品並沒有這個條件。

5.長周期，融資難

同樣在「核心資源KS」中，有一項是金融資源，這個也醫療AI行業非常有挑戰的點。醫療行業是一個周期比較長的行業，從研發到獲取利潤通常都要幾年甚至更長的時間，醫療AI產品需要長時間的演算法訓練更是如此。通過對醫療AI收入模式和成本機構的分析，可以看出短期內沒有大量現金流支撐這種商業模式是無法持續的。所以，要麼是創始人自己家大業大，要麼就是持續獲得外部融資，後者顯然是主流。然後不幸的是中國經濟正處於下行通道中，”融資難”、”資本寒冬”成了2019年的代名詞，醫療AI行業融資從18年開始就出現拐點，在這種環境下，那些無法獲得融資的企業將逐漸退出市場。

四、總結

商業模式是一個很複雜的概念，這裡僅使用商業模式畫布這個工具對醫療AI產品的商業模式進行一些簡單的分析，希望能對你有些許幫助。最後,用一個標準的Bussiness Model Canvas作為總結。