編輯導讀：近日，阿里巴巴取消了內部系統的「P」序列職級顯示，引起了網友的激烈討論。這一舉動就是為了去官僚化，倡導平等文化。本文作者將對這一事件進行解讀，提出了自己的思考，希望對你有幫助。
阿里巴巴取消了內部系統的「P」序列職級顯示，員工在郵件、釘釘、內網等系統中已無法再看到彼此的職級，只能看到所屬集團部門。
而阿里巴巴內部分為兩個職級序列：「P」代表專業序列，如程序員、產品經理等屬於該序列；「M」則代表管理序列。阿里市場公關委員會主席王帥發朋友圈：「阿里從來不靠職級管理。但阿里永遠要直面未來管理的多元性。」
一、如果大象不再跳舞，怎麼跑的過草原上的獵豹？
該事件也引發了業內的討論，在筆者看來，阿里取消了職級序列的顯示，目的在於提升組織效率，而淡化職級的本質是去官僚化，倡導平等文化，這其實值得很多傳統企業學習。
其實阿里騰訊這幾年的組織架構調整都頗為頻繁，騰訊阿里或許都看到了，互聯網公司大了之後，一個重要的變化就是變得越來越像傳統企業。騰訊阿里都在變得越來越龐大，兩大巨頭的組織體系層級也越來越多，層級一多，天然有官僚化的傾向，從部門內部的績效考核到各部門之間的牆和壁壘的存在，要獲得資源與升遷，難免要討好領導。如此一來，溜須拍馬的文化就在所難免。
此外互聯網公司層級太多導致決策慢、流程長，反應速度與行動效率變低，應對創業公司的進攻在組織上就會處於弱勢。對於注重高效與速度的互聯網行業來說，如果沒有平等的上下級對話與文化，那麼在項目的推進上與溝通、拉扯的效率上就會降低，如果大象不能再跳舞，怎麼跑得過草原上的獵豹？
阿里還是騰訊，作為中國互聯網頂層的一線巨頭，但都面臨著二線巨頭的崛起與競爭，騰訊的對手是位元組系，阿里的對手有拼多多、美團、京東，其實對於它們而言，當下需要有更好的心態與更加開放與人性化的管理體制來競對外界的競爭，阿里當前無論是取消周報、不鼓勵低效加班、靈活轉崗再到如今取消職級顯示，都是是為了進一步提升組織效率，跑贏草原上的獵豹。
職級體系的外顯，天然有著等級化的暗示。而上一等級的不合理或者說不專業的訴求將影響到下一等級的執行與推進的方向、效率。
據業內人士談到，P6、P7是阿里最龐大的群體。在阿里，P7已經是比較高的職級了，據說很多小公司的總監，跳到阿里大致能達到P7，阿里P7是業內硬通貨，跳出去就能拿到總監級別的位置。
但從P7再往上就有點難了，因此，能夠爬到P8、P9、P10的，多少帶有光環，也是許多員工仰視的目標了。隨著阿里市值的水漲船高，P序列的職級越往上，就越意味著更多的財富與更高的社會地位。
我看到知乎有人舉了這麼一個例子：假設一位P9，負責跨業務線搞項目，把市場、商業、內容線都協調起來，將一個活動辦成。而某位P7，在產品UI設計方面是專家，把產品設計、活動流程做得好看了更多人願意點。
但P9提出了不同的意見，P7認為P9的想法不對，但P高一級壓死人，在職級層級上更要往往在具體業務上有更高的話語權，這樣一來因為對具體業務的認知不同，往往導致溝通方式走形，活動執行、產品設計走向了彼此不滿意的方向。說到底是職級導致的溝通無法做到平等開放。
筆者也曾經歷過類似的場景，比如一個項目從發起到執行到最後的審核階段，會拉好與此項目相關的幾個群、相關領導負責人參與討論與決策，但項目往往卡在最後的審核階段，耗時長久，因為各種意見無法統一，最終的結果不是讓負責該項目最專業的人拍板決定方案細則的落地，而是由職級更高的做最終的敲定，但往往不專業的拍板導致項目違背了原有初衷與方向。
某種程度上，在互聯網行業是KPI導向，隨著公司體量的增大，一個項目的推進涉及的部門越來越多，牽涉的利益群體也越來越多，內部資源的申請與需求的溝通耗時費力，員工在與上司的對話中，往往會考慮到各種利害關係、個人的績效考核的權衡，這樣一來往往在溝通中喪失了表達的真實性與對話的平等性，以及工作推進的效率。
關於取消職級序列顯示到底有沒有用，也有不同的看法，有觀點認為，隱藏不隱藏，直線領導還是在那裡，層級也在那裡。隱藏職級也隱藏不了下屬與上級之間的關係，直線上級與你的溝通，你就得聽，隱藏了職級也一樣。跨部門交接工作，只有搞清楚對方的職級，才能正確的交接工作。
但在筆者看來，隱藏職級信息，某種程度上是通過平等文化氛圍的塑造，在不同級別的員工之間建立平等對話的機制，它讓普通員工能夠獲得一種被尊重與重視的文化。
阿里此舉，一方面或在於，在過去阿里高速發展的幾年，也帶動了阿里內部員工的紅利期，但多年的高速發展致使人員規模的擴大，晉陞的難度也變大了，如今能進阿里的新員工也幾乎都是非常優秀的畢業生，阿里需要考慮需要給新人更多的鍛煉與晉陞的機會。但每個發展成巨頭型的公司，機會都在那些因時代紅利更早坐在功勞簿上的人手中，要讓新人成為推動內部創新的重要力量，去等級化就成為必然。
二、淡化職級title的好處
事實上，有人也看到了，位元組跳動的管理模式就在淡化各種title，要求公司內部不要使用「總」，「哥」，「老大」以及「您」這樣的敬語。
理由很簡單，這種管理模式不會讓人有因為職級而「矮三分」的心理，帶來的是思想與溝通的開放與活躍。據說位元組跳動公司每兩周會有一個叫做「產品吐槽大會」的內部活動，主題就是讓員工吐槽自己公司的產品，吐槽的同時也不可避免會有對競爭對手產品的讚美，而沒有人會覺得這樣做有什麼不妥。這一切舉措在公司看來，都是為了保持公司內部的信息流通的通暢性與良性的溝通與人性化的企業管理氛圍。這就是公司去title化和平等的好處。
正因為沒有等級嚴格的職級體系，它們可以沒有包袱，進攻迅速，反應敏捷，內部活躍。
而Facebook採用的也是一種平等化的職場模式——碼農無論是E3還是E4，都是同一個title，software Engineer。這種模式也的確提高了工作效率與成果產出，這種做法的好處在於，相當於告訴員工，「我不要你覺得，我要我覺得」的這種職場默認的級別打壓再難服眾，「我級別高所以你必須聽我的」的那套玩法不再適用了。
但這裡面可能就會衍生出來新的企業文化——組外合作，大家隱藏級別，P4、P5也可以在P8、P9面前暢所欲言，分享觀點與建議，如果露出真實級別，可能就有一種無形的壓力，缺乏表達的真實性。
這意味著一種對事不對人的文化，只要你說的對，就應該聽你的，而不應該看你的職級是否符合，而員工在缺乏權威title的前提下更需要通過自身的業務水平、專業能力與結果來向別人證明自己，逐步在公司內建立自己的品牌與個人影響力。而在大家覺得你靠譜之後，下一步就是要為大家創造價值。
因此，隱藏職級意味著需要依靠個人影響力與專業來建立話語權，按照這個趨勢往下延伸，職級晉陞可能就有另外一套玩法——不再是直接上司與領導說了算，不僅僅是老闆和HR直接定，而讓所有跟這個接觸的人都可以參與給出得分與意見，這就減少了老闆的誤判。當所有人覺得你應該是P8的時候，那麼P8這個職級就自然應該是你的。
當然，這也是一種理想的情況。因為由於過往職級文化根深蒂固，要短時間內脫胎換骨也不現實，同時，這導致一個問題是到底應該聽誰？理論上來說，是誰有道理就應該聽誰的，但從執行上，拍板可能還得是要交給更高職級的領導。
不過它的好處是，P3的建議讓P8聽到了，P8最終拍這個板，但P3對P3留下了深刻的印象，P3獲得了更多的信任價值。隱藏職級的好處，過去聽不到的聲音但現在能聽到，這也是一種進步。
但是如果要打破巨頭型公司的內部頑疾，隱藏職級是重要一步，但要做的還包括變革管理體制、打破固化的KPI考核機制等。在一個良性發展的企業，職級是有必要的，因為無論是職業發展通道、人才的梯隊建設、薪酬定級都需要與職級掛鉤。但阿里隱藏職級序列，除了晉陞的通道與目標之外，也是鼓勵員工把更多的精力放在自己為企業創造的價值上，也為個人創造價值上。
三、為何說它值得傳統企業學習？
一流的互聯網職場型公司是結果導向，在企業氛圍營造上，一般更關注員工的職場壓力、上升空間與滿意度以及人性化的職場文化。所以我們看到Facebook、Google、Tesla、亞馬遜等公司的企業文化更多講究的是開放、平等與個性化企業文化。
其實大公司達到幾千人幾萬人時，如何把一群文化、專業背景、性格完全不同的人心聚攏在一起高效率地幹活，不是一件容易的事情，在BAT等互聯網大公司中，在高薪與高福利之外，更注重扁平化管理，盡量打造一種開放平等的企業文化，上下級平等溝通與對話甚至爭論，這樣的輕鬆開放與人性化的職場氛圍才有利於激發每個人的創意與成就感，誕生偉大的產品。
企業內部抹去職級，倡導平等文化，其實恰恰與很多傳統企業形成鮮明的反差與對比。
當下眾多傳統企業與互聯網企業的最大差別在於，內部管理文化機制的差異，前者的樹狀結構，上下級關係嚴格與刻板。而互聯網公司是扁平化的網狀結構，更注重平等的溝通文化，應對變化更為靈敏。
但隨著組織架構越來越龐大，互聯網公司往往又會逐步有了傳統公司的弊端。為適應新的變化，這逼迫著這些巨頭企業尋求新的變革與變化。
互聯網公司在文化氛圍與組織管理結構上整體上要優於傳統型公司。在中國，在眾多傳統行業的職場，酒文化、送禮文化根深蒂固，一般傾向於通過嚴格的等級制度進行管理。
比如在2016年，咪蒙一篇《職場不相信眼淚，要哭回家哭》引發了巨大的輿論反響與聲討，咪蒙說了一個實習生的故事，在這篇文章裡面，咪蒙公司實習生因為天天幫她拿外賣，給媽媽打電話悄悄哭，被她聽見了。於是認為老闆時間是最貴的她寫了幾千字來教訓她「職場不相信眼淚」：連金城武都可以掃廁所，你端個咖啡拿個外賣，是不是就很好接受了?
這種隱藏於價值觀內的職場潛規則與人格侮辱，往往讓健康的、平等的職場關係變得複雜。但不妨礙當時眾多老闆們與領導轉發到群里讓員工學習，我們發現，在職場世界與職場價值觀體系，以權威壓制下屬、以職級排序形成從上而下的層層俯視的職級文化成為很多企業運行僵化的重要原因，成為眾多企業尤其是傳統行業領域的一種默認的管理文化。
不久前，一位入職北京某銀行系統的新員工因領導敬酒自己沒喝就被當眾抽耳光事件，更是引發了人們對企業不平等職級文化的反思，當今的職場多的是教人怎麼做一名好員工，怎麼琢磨老闆的心理，下級如何逢迎上級，將職場變成權力的展示場，但唯獨少了怎麼叫人做一個好老闆。
在國內，健康的職場文化可能會存在於國內各領域的少數人性化的大企業或者互聯網科技領域的巨頭型公司之中，但在中國居多的民營企業之中，越是小型作坊類公司，越容易滋生流水線管理模式與溜須拍馬思維模式的老闆文化。
西方的管理模式與中國很多老闆的區別是，前者是Leader，以激勵下屬為主，中國是Boss，靠權威壓制下屬。但隨著時代的變遷，這套過時的模式越來越難以適應現代的企業管理體制。
隱藏職級，平等對話，這是阿里探索互聯網企業新型管理模式的一種嘗試，它可能也是當今互聯網大公司的一種趨勢性的風向，似乎也能看到未來的某種工作模式的變革：人們的工作關係不再是上下級嚴格的控制與被控制的關係，而更多是趨於協同作戰，互相形成扁平化的合作與聯盟的形態。大家更崇尚建立自由、平等的關係。
這與當下更多傳統企業文化形成了反差。現在很多傳統企業可能還領悟不到這一層，但隨著時代向前發展，要跟上時代的節奏，他們總有一天會幡然領悟。
張瑞敏曾說過：「在當前中國的企業還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的、引領性的管理知識展現給世界。」希望阿里能開這個頭。
#專欄作家#
王新喜，微信公眾號：熱點微評（redianweiping），人人都是產品經理專欄作家，互聯網從業者，百度百家、艾瑞網專欄作家、虎嗅網、鈦媒體認證作者，關注IT熱點背後的本質，窺視TMT行業精髓，分享有價值的觀點。
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