驅動增長有三款引擎：紅利、管理和創新。本文作者介紹了兩種創新策略和三種創新模式，對創新感興趣的童鞋不要錯過。
互聯網發展初期，依靠人口紅利，產品不經意間就可以獲得巨大流量。電子商務發展初期，依靠流量紅利，早期進入電子商務的企業，依靠低廉的價格就可以獲得巨大曝光。
世界是公平的，依靠著信息不對稱賺取的利潤，終將會被抹平。紅利的出現會迅速吸引大量的參與者，直到榨乾紅利。想依靠紅利來獲得增長，需要一份獨到的眼光和運氣。
管理是一門很高深的學問，稻盛和夫依靠獨創的管理方法，拯救瀕臨破產的日本航空；傑克韋爾奇運用優秀的管理手段，使GE市值從世界第十提升到世界第一。
靠管理引爆的企業增長是令人欽佩的，但其難度之高，又令人心生畏懼。
相比於識別紅利的眼光，和靠經驗打磨出的管理方法，唯獨創新是可以靠方法論來規劃，是最容易實現的，也是最適宜產品經理的。
本文分享創新相關話題：兩種創新策略、三種創新模式。
一、兩種創新策略
1. 減法策略
減法策略就是刪除掉產品上那些看似必不可少的組件，或者刪除掉那些看似必不可少的功能，思考此時的產品能給用戶帶來什麼影響，該影響是正面的還是負面的。如若刪減后的產品可帶來正向創新，那就考慮一下如何實現該產品。
先來舉一個硬體產品利用減法策略進行產品創新的例子。
早些年時候，家裡面用的電視遙控器上面有很多的按鍵，有數字鍵、功能鍵，很多的按鍵一年到頭也沒按過幾回。
然而在當時，人們的固有思維是電視遙控器的按鍵是必不可少的，彷彿電視遙控器上按鍵的數量象徵著電視的高低端，遙控器上面的按鍵越多，代表著這個電視越高級。因此各大廠商不斷的增加遙控器上的按鍵數量，來體現其電視的高端定位，吸引消費者買單。
而如今的電視遙控器，上面的按鍵已經精簡了許多，只留下了常用的上下左右鍵和選擇鍵，外加電源開關鍵和功能菜單呼出鍵，老式電視遙控器上的其他功能全部移植到了電視的內嵌軟體中。較比於老式的電視機，如今的產品通過精簡按鍵的方式，實現了跨越大版本的產品迭代。
電視機的產品創新，就是運用減法策略的體現。首先找到老式電視機上必不可少的組件（遙控器上的按鍵），刪除掉這些組件，思考精簡后的產品給用戶帶來的影響（更加簡化的操作，更好的交互體驗），而後就是要考慮如何實現該精簡產品（將大部分的交互功能移植到軟體中）。
類似於電視機的產品發展歷程，手機產品也有相似的經歷。
在諾基亞時代，手機按鍵從九宮格變成了全鍵盤，一段時間內全鍵盤手機也成為了一種高端機的代表。隨後配合著觸控屏技術的成熟，創新型產品開始嘗試採用減法策略，刪除手機鍵盤，使用觸控屏來替代。
當然減法策略絕不僅僅在硬體中可以使用，在軟體產品中也可以採用減法策略進行產品創新。
軟體產品中採用減法策略的典型案例就是手機遊戲，在手機遊戲未出現之前，由於網路遊戲需要存儲玩家的數據，暢玩前的註冊環節一定是任何一款網路遊戲中都必不可少的一部分。而當網路手游出現一段時間后，偶然間發現很多遊戲已經省略掉了註冊環節，替代的方案是用手機的唯一識別號完成一鍵註冊。刪除掉複雜的註冊環節，使遊戲註冊成為了極其簡單的一步，大幅減少了註冊環節的用戶流失。
遊戲公司在做減法刪除掉註冊環節的同時，也考慮到了玩家更換手機的方案，即將註冊環節後置。玩家在遊戲的過程中，隨時可以將賬戶和手機號進行綁定操作，來完成賬戶的註冊。手機遊戲的註冊後置方式，即對軟體的流程做了減法，減少了原本認為必不可少的環節，實現了產品創新。
2. 任務統籌策略
任務統籌策略是把任務進行統籌分配，可以是把產品內部的任務分配給外界來完成，也可以是讓產品內部的任務對外界發揮一定作用。
任務統籌策略的描述較為抽象，接下來還是以手機上的例子來介紹任務統籌策略。
最開始手機廠商在研發手機的時候，不僅需要完成手機硬體和操作系統的研發，還要自主開發一些手機中的應用軟體，例如翻譯軟體、打字軟體、簡單的遊戲軟體等等。
自主開發應用軟體的模式，增加了手機廠商的研發壓力，需要分散一部分精力來完成應用軟體的開發。由於手機廠商的自身精力有限，需要把主要的研發精力投入到操作系統和硬體中，使得當時的手機軟體功能單一，軟體功能迭代緩慢。
到了iPhone的時代，iOS採用了一種共贏的思維，開放了軟體開發許可權給生態內的軟體廠商，使得蘋果公司可以減少很多軟體開發的工作量，也讓iOS生態系統更加的健壯。
其實蘋果公司在這裡面就是運用了任務統籌策略，把自己內部的任務分配給了外部的人來做，提升自身的效率，也讓外部獲利，實現共贏思維。
除了iOS的經典案例，如今很多產品都在採用任務統籌策略的設計思維。
例如微信開放微信小程序的開發許可權給了大眾，構建微信生態體系，使得合作廠商可以享受到微信的龐大流量；在物聯網方面，阿里、小米等物聯網大廠也都開放了自身的物聯網接入規範，傳統設備製造企業可以自行融入到大廠的生態體系中，讓小愛同學或者天貓精靈變成自己產品的物聯網入口。
上述採用任務統籌策略的案例，是讓外部協助內部完成產品創新，相似的也可以讓產品內部的任務對外部發揮作用。
我們每天在各種應用軟體上不斷輸入圖形驗證碼，來證明自己不是一個機器人。其實應用軟體提供商利用驗證碼來驗證用戶身份的同時，也可以附帶著完成一些其他的工作。
美國最大的票務公司「特馬捷」，為防範「票販子」的惡意搶票，使用了驗證碼功能。網站上的用戶在輸入驗證碼證明自己是一個活人的同時，還在完成另一項更有意義的任務——對古典書籍進行識別和錄入。
「特馬捷」公司在驗證碼中放置了古典書籍中的截取片段，作為圖像驗證碼讓用戶輸入片段中的文字，而後將用戶的輸入內容作為數字化格式錄入系統中，完成對紙質書籍的識別和錄入。
「特馬捷」的案例就是典型的任務統籌策略代表，使內部的工作對外部發揮價值。今天我們同樣可以採用任務統籌策略來避免內部資源的浪費，發揮其更大的應用價值。
比如可以利用外語學習者的學習過程，翻譯文獻或書籍；再比如可以利用比特幣挖礦的同時，把算力用於解決真正的數學難題，讓礦工在挖礦的同時，也做出一些有利於社會發展的事情。
二、三種創新模式
1. 連續性創新
連續性創新，是在現有產品基礎上，不斷的優化和改善產品的功能或者是用戶體驗，屬於漸進形式的創新。
例如筆者曾經工作的身份認證領域，起初身份認證產品較為單一，身份認證的方式就是對用戶所填的姓名和身份證號的一致性進行比對。如果比對通過，則認為用戶通過了身份認證，如果比對未通過，則認為身份認證失敗。
常見場景如註冊ofo的時候，需要用戶填寫自己的姓名和身份證號碼，此時ofo會找第三方服務提供商，對用戶所填的信息進行一致性比對。
此種比對認證的模式存在較大的漏洞，任何人都可以在網上搜索一些姓名身份證號來完成身份認證，身份冒用的風險高。而後為了加強認證強度，身份認證領域出現手機號三要素比對（比對姓名、身份證號、手機號的一致性），及銀行卡四要素比對（比對姓名、身份證號、手機號、銀行卡號的一致性）。
這種在認證強度上的逐漸升級，產品的迭代模式，就屬於連續性創新，使產品的功能在原有的基礎上更加趨於完善。
2. 突破性創新
突破性創新，即通過突破性的技術創新，在產品的各個層面上都優於原有的產品。
同樣還以身份認證領域為例，近幾年經歷了人工智慧技術的高速發展，人臉識別已經逐漸商用化。以人臉識別完成身份認證，較比之前需要用戶手動填寫姓名、身份證號的模式更加便利，認證強度也更高，有效避免了用戶的身份造假。
此類創新就屬於突破性創新，在用戶體驗、產品功能等各方面都優於原有的產品。
3. 顛覆式創新
顛覆式創新，經歷顛覆式創新的產品，在某些方面要優於原有產品，但同時在某些方面也會較比傳統產品存在劣勢。因此經歷顛覆式創新的產品，初期可能不被大眾所接受，只能服務於小眾市場，但一旦產品衝出了破局點，將會對原有產品構成很大的威脅。
顛覆式創新和突破性創新很容易被大眾混淆，顛覆式創新一詞來自於克里斯坦森的《創新者的窘境》中，後來克里斯坦森也不得不承認他在命名時犯下了一個錯誤，不應該使用「顛覆式」一詞來描述。
顛覆式創新特指產品初期功能不那麼完善，在某些層面上還遜色於現有產品，初期只能服務於小眾市場。但隨著技術的發展快於市場需求的發展，逐漸顛覆式創新產品可以滿足大眾市場，顛覆現有產品的市場。
繼續再借用身份認證領域來舉例子，當今的一些新興身份認證產品（如eID，CTID），雖然在安全性方面更為優秀，但由於使用繁瑣，用戶體驗不佳，始終未步入到高速增長期。但此類產品一旦突破了破局點，用戶體驗可以被大眾所接受，將會對現有的身份認證模式造成衝擊。
由於身份認證畢竟屬於一個很小的市場領域，採用身份認證來舉例子可能大家並不是特別的熟悉，接下來談一談英特爾和ARM的顛覆式創新案例。
大家都知道英特爾在PC和伺服器領域是絕對的霸主，佔領著90%以上的市場份額。能和英特爾進行一些抗爭的，也只有AMD公司。英特爾沒有把AMD幹掉，主要還是為了不侵犯《反壟斷法》，留著一個競爭對手。
但是和PC、伺服器市場完全相反的是，英特爾在移動設備上，幾乎是一個完全出局的狀態。在這個市場的霸主又變成了ARM公司。
ARM公司早些年還賣身給過因特爾公司，但因特爾對ARM的技術並不是很興趣，主要原因是ARM設計的處理器較比英特爾的處理器運行速度要慢，這個「慢」這就是顛覆式創新里所說的初期劣勢。但此時ARM設計的處理器也有一些優勢，就是低功耗，顯然「低功耗」就是顛覆式創新里說的初期優勢，依靠低功耗的優勢，可以讓ARM的晶元設計進入到小眾市場，比如IC卡的處理器。
在移動互聯網的快速發展今天，也為ARM公司帶來了一個破局點。手機和pad等移動式上網設備，因為對低功耗的要求，無法直接採用英特爾的晶元，這給ARM公司帶來了一個很好的市場時機，也成就了ARM公司在如今移動互聯網中的市場地位。
關於ARM的顛覆式創新案例，雖然經常被各位大佬提及，但在真正的商業世界里，有幾家公司能像ARM一樣可以耐得住幾十年的寂寞一直發展低端產品，又有幾個商業大佬能夠看得出未來幾十年後的商業環境。
今天，我們雖然可以事後諸葛地說，ARM使用顛覆式創新顛覆了英特爾的產品，但是ARM當年與因特爾的競爭中，又何嘗不想進入利潤更高的市場。與其說ARM具有未來的商業視角，懂得運用顛覆式創新，不如說是運氣成分成全了ARM。
三、總結
關於三種創新模式，值得注意的是，每一家企業都不會忽略連續性創新，也很容易看清突破性創新的增長潛。，但由於顛覆式創新前期在市場中佔據的份額較小，大企業很容易放棄該部分市場，重點發展高利潤，高收入領域，忽視顛覆式創新未來會帶來的影響，最後被顛覆式創新所擊敗。
相比於大企業來說，小企業依靠連續性創新或突破性創新，可以顛覆大企業的概率小之又小。在大量重複性案例中說明，小企業若想做大做強，趕超大企業，更應關注顛覆式創新。
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