大公司一定是有邊界的，否則就只會有強者愈強，而不會有新公司不斷崛起。難的問題在於我們可以到那裡去尋找以及界定這種邊界。
《創新者窘境》的成就
《創新者的窘境》這書中的思維框架確實可以用來分析為什麼企業無法突破自己的邊界：
當一個公司在某個方面很強大的時候，比如柯達的膠片相機，那就會圍繞著這個強大的點形成價值觀、流程、資源的協同方式，這種方式很像一種殼，讓殼裡面的東西不停的被強化，讓殼外面的東西被擱置和遺棄。當膠片相機是柯達主要利潤來源的時候，它很難去做數碼相機。因為這活是新的，所以肯定冒風險，辛苦，初期利潤又低賺不到多少錢，並且在內部會受到敵視，正常理智的人誰會去做這種事情？所以充當市場破壞者的往往是屌絲企業，在正面戰場拼殺不過原來的霸主，那就只能先做點邊緣性的東西，賺點辛苦錢，但只要技術有潛力，到後來就可能形成農村包圍城市的態勢，會幹翻上個時代的霸主。
創新者窘境里的觀點有其內在合理性，特別適應於某些傳統行業，比如：膠捲、硬碟、家電、甚至汽車。但在具體案例下面你會發現它並沒有那麼精確，尤其是在最近30年，大多時候並不能解釋種種新現實。
如果拿微軟做案例，那我們會發現微軟其實是連續搞定了很多件事情，最耀眼的是Windows和Office，其它的還包含開發工具，資料庫等大量中等成功的產品。Google也是搞定了兩件事情，搜索和Android以及其他大量中等成功的產品，比如Gmail等。亞馬遜則更神奇一些，連續搞定了幾個領域不同，性質不同的大事情，比如電商、公有雲、AI設備。國內的巨型公司跨度並沒有那麼厲害，但是橫跨幾個領域也是常見的事情，比如社交+遊戲+其它，比如電商+金融+其它。
也就是說看起來，新時代企業的邊界並不能簡單的用原來是幹什麼的而界定，而需要一種更精準的方法。
突破顯然的盲區
我們確實可以用基因這樣的模糊詞來概括一切，但本質上這相當於有人問：為什麼這兩個企業不一樣？回答是：他倆就是不一樣。
如果換個視角，那可以把每個企業抽象為一個具有某種特徵的個體，這個個體通過企業競爭打造了自己的種種個性，然後這種個性與某種市場特徵進行匹配。當兩者（企業個性與市場特徵）吻合的時候，那企業就會比較容易跨越自己的邊界。
而企業個性和市場特徵並不只適合用表面上的領域來界定，比如社交、遊戲、電商等。
肉搏型和飛豬型就是兩種完全不一樣的市場特徵，其影響很可能比一個公司表面上是做什麼的更為深遠。
當商戰到一定程度后往往會上刺刀肉搏，這肉搏在現實空間里最直接的表現形式就是價格戰。電子產品里價格槓桿一直扮演著遠比其他要素更重要的角色。但有的領域顯然不是，尤其是那些被網路效應主導的領域，比如IM，這類產品里單點突破非常關鍵，一旦突破某個臨界點，那增長會非常自然且快速。
也就是說有的企業的成績是一刀一槍打下來的，而有的企業則是卡位比較好，趁著風口發展起來的，後者如果模式對頭，一旦發展起來其實也可構建比較寬廣的護城河。這點會從根本上重塑一個企業的文化。
對於戰鬥型的企業，只要戰略和思路對頭，那隻要資源足夠，那就可以擴展自己的邊界，比如華為的從交換機到手機。對於趁著風口發展起來的企業，那就很難做這種劇烈的轉型。因為做慣了輕巧事，本質上是很難去做重且繁雜的事情的，這是另一種由儉入奢易，由奢入儉難。
回到人工智慧
我們可以把傳統製造（代表為家電企業），互聯網，人工智慧看成性質迥異的三類事情。
以其落地的繁雜程度而言，人工智慧大於傳統製造，而傳統製造大於互聯網。互聯網是在基本已經標準化的平台上獲取用戶，實際上鏈條最短。而如果我們把人工智慧的主流趨勢等價為自動化的升級，那人工智慧的落地事實上要打穿傳統製造與互聯網，所以最為麻煩。
從這個角度看，所有現有企業想要做好人工智慧都需要面臨複雜的升級過程。互聯網企業需要的是下沉而傳統製造企業則需要互聯網化。
這與過去非常不同，過去互聯網最多影響信息設備比如電腦、手機，但這次人工智慧則會泛化到幾乎所有產品。所以未來的可能性其實是無比清晰：
- 第一互聯網企業會轉型為人工智慧企業。
- 第二傳統企業會轉型為人工智慧企業。
- 第三人工智慧是一個全新賽道，會崛起新的巨頭。
當前絕大多數人估計會更認可一，但如果回到上一節所說的，我們會發現，這裡面難度最低的反倒是三。這看著很抽象，但如果看多了商業史，你就會發現當兩代趨勢調性上有本質差異時，那這是最可能的結局。所以做OS的不是IBM而是微軟，做互聯網的是Google而不是微軟。這類事情實在是太多太多。
小結
上面的話題看著很抽象，但對於這個時代實際上非常關鍵。如果上面的一切判斷都對，那市場格局會有巨大變化，會有新的巨頭崛起，相反就不會。
作者：李智勇，聲智科技合伙人&副總裁，微信公眾號：琢磨事（ID：zuomoshi）