策略在策劃之上，戰略又在策略之上，戰略可以說是頂級的商業策略。
我身邊有不少從事市場策劃相關工作的人，他們平時總會接觸像「策略」，「戰略」這樣高大上的詞，但對這些詞的實際含義和工作卻很難描述，營銷廣告人一般認為「策略」就已經夠虛的了，「戰略」則更是有過之而無不及。策劃和策略大體屬於市場營銷範疇，而戰略則屬於更廣的經營、管理、運營等範疇。
策略在策劃之上，戰略又在策略之上，戰略可以說是頂級的商業策略。
商業戰略的體系化開始於20世紀60年代，至今不過50多年，遠不及廣告、營銷的100多年時間，但「戰略規劃」的概念卻改變了整個現代商業的走向，成為商業頂級智慧的代表。
戰略和策略在英語中其實是一個詞：strategy，而這個詞最早是用于軍事領域的，顧名思義，打仗需要戰爭策略。所謂商場如戰場，直到今天，諸如孫武的《孫子兵法》、克勞塞維茨的《戰爭論》依然受到不少公司高層的擁簇。
一個為人津津樂道的案例是，當年扎克伯格試圖收購 Snapchat 不成，威脅創始人斯皮格爾將用 Poke 擊敗它。斯皮格爾在與扎克伯格會晤后返回公司送了每個人一本《孫子兵法》以應對，最終的結果是扎克伯格的計劃沒有得逞。在這個案例中，媒體一致認為《孫子兵法》為斯皮格爾帶來了戰略靈感，由此可見戰略的重要性。
我個人也從事策略工作，我認為每一個從事策略策劃相關工作的人必須了解戰略，戰略可以給你的策略策劃工作更寬闊的視野和更清晰的方向，以下我們來看看戰略——這個偉大策劃的崛起歷程。
戰略的開山之作：經驗曲線
「戰略」一詞之於商業，基本上是從20世紀60年代才開始確立併流行起來的，1966年波士頓諮詢公司提出「經驗曲線」是戰略管理劃時代的開始。
1966年，布魯斯·亨德森率領的波士頓正在服務美國通用儀器公司，公司因為產品的價格水平跟不上競爭對手而苦惱。波士頓開始就此進行研究，通過一系列研究，波士頓發現通用儀器公司的產品價格隨著生產產品數量的增加而下降。多次論證之後，波士頓提出了劃時代的經驗曲線概念。
經驗曲線的定義是，一個企業或一個行業隨著生產產品數量的增加將逐漸積累經驗，而且經驗每增加一倍，其產品的成本和價格也會可預測的下降，對比下降的比例通常是15~25%。
波士頓將此現象進行了擴展，並提出了更重要的結論：一個企業在經驗曲線上的位置與其市場份額直接相關。也就是說，佔有最大市場份額的企業，不僅銷售產品的數量更多，而且由於積累了最多的經驗，其生產和製造的各項指標都將處於領先位置，包括成本，設計改進以及技術進步等。
經驗曲線意味著，獲得成本優勢的公司，可以以比競爭對手更低的價格出售產品，同時保證利潤率，從而佔有更高的市場份額。
波士頓在服務百得公司時運用了經驗曲線，事實證明此策略效果顯著。當公司的產品圓鋸價格在30~35美元時，該產品的年銷售量約為5萬件，而當產品價格降到19.95美元后，圓鋸的年銷量猛增至60萬件。在波士經驗曲線的幫助下，百得公司銷售額一路攀升，從1964年的1億多美元增長到1974年的5億多美元。
互聯網時代的經驗曲線：規模效應
經驗曲線如今依然發揮著作用，但精確的使用經驗曲線並不容易，每個行業的經驗曲線也都不一樣。
工業時代的經驗曲線是由工業流程改進、經驗提升、效率的提高等驅動。但是互聯網時代的經驗曲線完全不一樣，比如滴滴作為一個汽車共享平台，它不需要像製造業那樣積累經驗，提升效率，相對來說它的經驗曲線主要由演算法驅動，改進的演算法可以讓滴滴的運行效率更高。
由於演算法的改進和學習效率快於人類，因此演算法的經驗曲線壁壘沒有那麼高，它極容易被競爭對手在短時間之內抹平。這也就是滴滴在上海迅速被美團打車搶走不少市場份額的原因。
互聯網時代的企業更多利用的是網路的規模效應，隨著網路用戶的增多，網路規模效應可以攤薄單位產品（或用戶）的固定成本，從而在後期實現盈利。
如今，大部分互聯網企業並不會緩慢發展直到等到成本下降時再降低產品價格，相反在資本的助推下，它們在剛進入市場時就燒錢補貼，以低於市場的合理價格搶佔市場份額，後期再讓規模效應發揮作用，以期盈利。
布魯斯·亨德森其實也提出了這個概念（想想這是60年代的事），他認為在一定程度上，積累經驗等同於獲得市場份額，所以企業的目標不應該是短期收益最大化，而應該是市場份額最大化。
企業在成立初期不考慮利潤，而應該以低價佔據高市場份額，之後再考慮利盈利。互聯網時代的亞馬遜這麼做，淘寶這麼做，Uber、滴滴也這麼做，從這裡可以看到布魯斯·亨德森這位戰略大師的遠見。
經驗曲線和規模效應雖然機理不同，但都是通過後期降低固定成本獲得利潤，這二者的交叉使用，成為初創企業在早期贏得市場的不二選擇。
明晰企業的業務組合：波士頓增長矩陣
1969年，波士頓的僱員比爾·貝恩（也就是後來貝恩諮詢公司的創始人）拿下了史上最大項目，在這個項目中他需要在6個月內幫助聯合碳化物公司研究他們的業務組合。26歲的貝恩在提案時吹了大牛B，他說：我們將把你們的所有業務放在一個軸上，把你們競爭對手的業務放在另一個軸上。最終我們將把這一切結合起來，告訴你們這個行業的整體結構以及會發生什麼。
牛B吹起來容易，執行起來就不容易了，為了填貝恩的大坑，波士頓組建了由10位顧問組成的團隊，經過曠日持久的研究分析和多次改進，他們最終提出了增長份額矩陣。
從下圖中可以看出，左上方為高速增長、高市場份額的明星業務，它能夠為企業帶來超額利潤，但是它不能產生自己需要的全部現金，因此需要投資。
左下方為低速增長、高市場份額的現金牛業務。他就像奶牛一樣擠出牛奶，它產生大量現金，卻不需要太多投資，因此它的收入可以補給其他業務。
右下方為低增長、低市場份額的瘦狗業務，它可能產生利潤，但必須投入以維持市場份額。
右上方為問號業務，指在高速增長市場份額中擁有較小市場份額的業務，它產生收入，有一定潛力，但需要更多的現金進行再投資。
「明星」業務為企業今後的發展奠定方向和基礎， 「現金牛」業務為企業的發展提供資金保障，「問題」業務如果改善經營並持續投入將轉變為「明星」產品，而「瘦狗」則是企業需要戰略放棄的業務。明晰企業的業務矩陣是非常必要的，否則可能陷入身在其中，不知其然的境地。
下圖是我分析的百度的增長矩陣，它的現金牛業務無疑是搜索，而AI業務和信息流業務是它的明星業務，也是未來發展的關鍵所在，問題業務我認為是百度外賣業務，如果經營得好，它有機會轉變為明星業務，但是百度放棄了這個機會，而瘦狗業務我認為是糯米，在口碑、美團的夾擊下，糯米已經很難再崛起了。
1979年歐洲工商管理學院的哈斯普斯勞格教授進行了一項調查，主要為探究大公司在戰略規劃中使用增長矩陣的普遍性，他收到345家公司的回復，大約有45%的世界500強企業，36%的世界1000強企業在使用某種形式的增長矩陣，而採用增長矩陣的公司每年在排行榜中都會上升25~35位，且都是各行業的領頭羊。
定位學派的巔峰之作：波特五力模型
1969年邁克爾·波特進入哈佛大學學習MBA課程。邁克爾·波特在學校比較內向，他害怕在課堂上發言，某天講授商業政策課程的克里斯·克里斯坦森教授給他送上一張手寫紙條（當時沒有微信和WhatsApp，否則就不用這麼費勁兒了），上面寫著：波特先生，我相信你可以在課堂上貢獻更多的想法。
在和克里斯坦森交流之後，波特深受啟發，並下決心在課堂上發言。後來，每次提到大學的經歷，波特總會滿懷感激的說，我對戰略真正開始感興趣，始於克里斯坦森。
完成MBA后，波特決定進入哈佛商學院和哈佛文理學院經濟學系，他選擇了產業組織學課程，試圖將產業組織學中的概念引入戰略領域，這成了他創造戰略規劃巔峰時代的開始。
在學習之餘，波特的大量時間用來閱讀，閱讀讓他的知識面大漲，同時對產業戰略也越來越清晰，波特最終提出了研究產業的五力模型，五力模型列出了決定一個產業中公司盈利能力和競爭空間的五個核心因素，這五個因素分別為現有企業間的競爭，供應商議價能力，購買者議價能力，新進入者的威脅，以及替代品的威脅。
（圖片：百度百科）
我用五力模型分析一下美團的業務，首先美團團購+外賣業務的最大競爭者是阿里的口碑+餓了么。潛在的競爭者是滴滴，不要看滴滴現在收縮外賣業務，由於具備天然資源優勢（參考Uber外賣業務），一旦滴滴主業趨好，則外賣業務還可能擴展。
- 在供應商方面，其外賣和團購的to商家業務受到阿里系的威脅，因此它並不能大幅度提升對商家的傭金，議價能力有限。
- 在買方方面，消費者由於並沒有對平台的太高忠誠度，因此也很難大幅提升服務費，議價能力同樣有限。
- 在替代品方面，隨著消費者對於健康和衛生的重視，在市場觀念轉變情況下，它可能受到上門做飯服務，盒馬鮮生，便利店食品的威脅。
可見，美團處於巨大的競爭之中，局面並不樂觀。
波特的五力模型後來成了戰略規劃史上最著名模型之一，但是就像很多偉大事物一樣，五力模型在當時這並沒有迅速得到認可。
波特在參與助理教授評選時，幾乎所有商業政策的教員都投了反對票。好在上天不會虧待努力的人，一位老師給了他機會，他讓波特教授一個不授予學位的項目，以便實踐自己的理論。
1978年波特為MBA項目設計了一門叫做產業和競爭分析的選修課，沒想到課程一經推出廣受學生歡迎。他憑藉這門選修課，在商學院的教學戰爭中完成了逆襲。
1980年，波特出版了他的代表作《競爭戰略》，基於波特五力模型，他在書中給出了三種通用戰略。
- 第一，低成本領先戰略，這個對應經驗曲線，比如早期的福特。
- 第二，差異化戰略，即讓你的產品更獨特，從而獲得更高價格，比如奢侈品品牌。
- 第三，市場專註戰略，即選擇一個利基市場形成壟斷，比如最早的亞馬遜。
波特認為一個沒有從三種戰略中選擇一個的公司，處於最差的戰略環境，這樣的公司無法為降低成本而獲得用戶，也損失了願意為高價值產品付費的用戶，它們所處的位置將極其尷尬。
波特的延續性創造：價值鏈
1985年，波特發表了另一本代表作《競爭優勢》，在書中他提出了價值鏈的概念。這個理論框架認為企業的經營活動可以分解為基本活動和輔助活動。
基本活動存在於產品交付給消費者的整個過程當中，包括進貨物流、生產運營、發貨物流、營銷、服務等等。輔助活動用以支持基本活動，輔助活動包括採購、技術開發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應等等。
這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
（圖片：搜狗百科）
如果以現在的話來說，它與一個企業的完整供應鏈能力有點相似，但是包含的要素要比供應鏈更多。以價值鏈的角度來看，企業之間的競爭，不是某些環節的競爭，而是整條價值鏈的競爭，整條價值鏈創造的價值才是企業的核心競爭力。
定位學派和學習學派之爭
波特的五力模型影響了整個戰略行業，但是他的三種通用戰略也受到不少質疑，比如安德魯斯就不同意一套標準的框架成為分析所有商業和競爭環境的邏輯。
1980年，詹姆斯・奎因發表《戰略轉變：邏輯漸進主義》一文也表達了類似觀點。最能說明這種衝突的是本田摩托車進入美國的例子。
英國政府曾聘請波士頓幫助解釋，本田公司是如何在美國摩托車市場上超越英國企業的。波士頓的一段報告說，日本製造者的基本經營哲學就是：通過資本密集和高度自動化技術，對每一種型號的產品進行大批量生產，從而提高生產率。因此，它們的市場戰略直接導向開發高產量的摩托車型號。也就是說經驗曲線在發揮作用。
《日本管理的藝術》一書的作者帕斯卡爾前往日本採訪了參與開發美國市場的本田公司管理人員，以探尋本田的戰略。本田的管理人員描述了他們進入美國的情況。
本田在進入美國的前八個月，首先推出了符合美國市場的大型摩托車，但是卻發現這些摩托車在美國不具備競爭力。外出辦事時，他們自己騎著50cc小型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，這偶然引起了人們的注意，很快他們接到了西爾斯的採購電話。
由於大型摩托在美國不具備競爭力，銷量下滑，再加上正好有人想採購本田小摩托，本田公司抱著試一試的心態啟動了50cc型摩托的銷售計劃。令他們沒想到的是本田小摩托銷量暴漲，很快美國騎本田小摩托的中產階級越來越多，本田藉此扭轉了局面。
在談到進入美國的戰略時，本田公司的管理人員說了類似這樣的話：戰略？哪有什麼高大上戰略？我們只是試一試而已。
在波士頓公司發布報告的1975年前後，美國從英國和日本進口摩托車及其部件的數量相當。一年之後，美國從英國的進口量暴跌，從日本的進口量則大幅提高，波士頓的諮詢報告對於扭轉英國的出口貿易可以說沒有起到什麼作用。
諮詢公司在服務客戶時往往使用固定分析和模型，而忽略新的變化，波士頓認為本田在美國的成功是因為經驗曲線，並指導英國用以應對，但實際情況是本田並沒有什麼戰略，而僅僅是因為面對變化，快速調整了自己的產品銷售和市場策略。
作為一個號稱沒有邊界的公司，美團的學習戰略令人印象深刻，其從一個團購網站，發展為團購、外賣、酒旅甚至出行等多業務的集團業態，美團的高管在面對記者提問時，經常會輕描淡寫說一句：「我們就是試試」，而這句話恰代表了美團的學習進化戰略。
創新增長的新驅動力：私募基金
戰略規劃在波特之後缺乏耀眼的明星，彼得斯《追求卓越》的7S，福斯特的《創造性破壞》概念，普拉哈德的「核心競爭力」概念是其中為數不多的亮點。同一時期，私募基金作為戰略的重要分支，開始扮演越來越重要的角色。
私募基金作為一個行業，從20世紀70年代開始走向舞台，私募基金公司的一般模式是從投資者那裡募集大量資金，然後進行各種商業購買交易，既包括購買整個公司，也包括購買大型企業剝離的資產，這些資產經過重新運作上市獲取收益。
私募基金崛起的最主要明星公司是成立於1976年的KKR，隨後大量私募基金公司湧現，1978年，福斯特曼利特爾公司和克杜瑞公司也於開始專註於槓桿收購業務。
20世紀初，槓桿收購業務掀起狂潮，德州公共事業公司以440億美元的價格被私有化，美國醫院集團以330億美元的價格被私有化，博彩公司哈拉斯娛樂以180億美元被私有化。
私募基金的崛起也帶來巨大爭議，有人這樣評價私募基金：「一家公司或國內製造商，如果想建立一條新的業務線，需要翻新設施，建立新工廠或購買其他公司，但每個選項都需要時間。但是新興金融產品，如次級貸，卻可以非常迅速的被推向市場，只要華爾街那些火箭科學家們能把這些產品造出來，然後讓交易員出售，這些產品就會迅速出現在全球各地投資者的口袋裡。」
20世紀80年代早期，金融服務行業的利潤僅佔美國公司總體利潤的15%，而到了90年代，經濟的繁榮促使這一比例上升到了30%，到了2007年，這一比例更曾一度沖至41%。私募基金就像一頭餓狼，它們耐心等待機遇，一旦聞到血跡，便全力以赴。
如今私募基金伴隨著科技互聯網的繁榮而更趨於爆炸式發展，其在中國發展異常迅猛。Crunchbase的數據顯示，2018年前10個月中國風險投資的總額達到了創紀錄的938億美元，領跑全球，超過排名第二的美國22億美元。
（圖片：Crunchbase）
作為國內兩大互聯網巨頭，阿里巴巴和騰訊目前有相當一部分利潤都來自投資收益，稅前利潤在它們的利潤佔比中已經達到1/3左右。未來，在主業放緩的情況下，投資收益也許會為阿里和騰訊帶來一定緩衝空間。
最後總結
戰略規劃的歷史不長，但是它的出現改變了商業的走向，隨著社會經濟的快速變化，科技行業指數級發展的衝擊，戰略是否還起到作用？答案是肯定的。
1982年沃爾特·基希勒三世在財富雜誌上發表了一篇文章，主要講的是公司雖然接受了戰略和相關的概念工具，卻掙扎於戰略執行。在文章中作者寫下了同各個諮詢公司訪談后得出的結論，一次對話是這樣的。
你們有多少客戶擁有戰略？
如果他們是我們的客戶，那麼他們現在肯定已經有戰略了。
那有多少公司可以有效的執行這些戰略呢？有50%嗎？
沒有，沒有50%。
30%呢？
也達不到。
最後的結論是估計僅有不到10%的客戶能夠完全成功的實施公司的戰略。
戰略並不是只停留在紙面上就能達到其目的的，戰略重要，更重要的是戰略執行，這一點在互聯網時代同樣起作用。就像軍事行動中，作戰戰略固然重要，能夠按照作戰戰略一步步推進和實施才是勝利的保證。
幾十年來，無數精英參與到戰略這場偉大的策劃中，不斷探索，試圖看清企業前進的方向，戰略有對有錯，有起有落，但他們從不會喪失信心，他們讓商業的世界更理性、更清晰。
參考：
亨利.明茨伯格 ,布魯斯.阿爾斯特蘭德 , 約瑟夫.蘭佩爾 《戰略歷程》
沃爾特·基希勒三世《戰略簡史》
邁克爾·波特《競爭戰略》
作者：尋空，商業觀察者，社會化營銷探索者。公眾號：尋空的營銷啟示錄（公眾號ID：xunkong2005）