管理學者借鑒成功企業的案例經驗講經說法，雖然言論不錯，但總步人後塵，企業若要只是一味的追隨，因循守舊就無法置列於頂級企業之林，而推陳出新就不能怕試錯。筆者冒為天下先，將持續探討一些未來可能的行業遠景與管理理論，所以這裡不論對錯，只論可能性和可行性。
播放器公司的興衰歷程
對於像我一樣跟隨互聯網成長起來的80后老網民來說，暴風影音承載了一段青春的記憶。在電腦中需要同時安裝Real Player，Media Player等諸多播放器以識配不同格式的視頻文件的時候，它憑藉強大的解碼技術脫穎而出，一個代替了所有，一舉成為了播放器領域的number one，跟當初名噪一時網際快車絕對是最佳搭檔。（直到出了款遊戲叫魔獸世界，據說迅雷為此很開心）
時光荏苒，隨著寬頻網速的提高，衍生出了以pps為代表的，聚合了影片和播放器為一體的在線播放軟體，暴風影音的神經也是很敏感的，一方面通過盜鏈的方式彙集了大量的影片，另一方面集中主要精力來更迭技術，在集中的火力下，無論播放影片的緩衝速度、清晰度、支持視頻的格式等技術領域都有了很大的進展。
而以愛奇藝為代表的公司敏銳的發覺了片源才是用戶留存的關鍵，於是投入大量資金來購買版權。對於當時片源泛濫，隨地可拾的狀態，要主動的花錢去購買片源無疑是一件需要具備勇氣的事。暴風公司覺得收購版權是個無休無止的競價比拼資本的道路，所以並沒有參與到收購版權的隊伍之中。擁有了大量版權視頻公司和嘗到甜頭影視出品公司開始維護自己的權利，暴風影音也在一次又一次的訴訟中敗下陣來，不敢再染指熱門影視，隨著暴風的小心靈遭到一次次的打擊，片源的豐富度也萎頓了下來，儼然成了一個徹徹底底的播放器。
到了智能手機時代，失去了大容量硬碟必備條件和片源的支撐，也就失去了進入移動互聯網的門票。看著其他視頻公司在收購版權和搞自製劇的路上越走越遠，在不甘心情的躁動下越發的想做點什麼，於是當VR與全景視頻剛剛萌動的時候，暴風公司覺得似乎這是一次機會，著實下了一番功夫后，推出了名為「暴風魔鏡」VR眼鏡和名為「暴風魔眼」的全景攝像頭，試圖扭轉頹勢。然而VR用戶群體畢竟是小眾受體，並沒有在市場上引起多大的震動，暴風公司仍舊的在用戶的記憶里逐漸淡化。
暴風影音因搞技術而起家，又因執著於技術而落寞，在看到一縷光明，力圖掙脫困境的暴風，又一次的把寶壓在技術上，這真的不得不讓人感概，有時候思維真的決定宿命啊。
似乎是暴風下下的魔咒發揮了作用，愛奇藝等一甘靠收購版權贏得勝利的小夥伴並沒有從此快樂幸福的生活下去，而是陷入了「囚徒困境」之中。一方是友商不斷抬高衝擊心靈極限的版權競價費用；一方是習慣了免費的觀看視頻，打死也不充值廣大用戶；再加之影視劇具有時段性熱銷和快速更迭的特質放大了風險性；還要繃緊神經不斷探尋觀眾的喜好，以免花大價錢買來的版權觀眾卻不買賬。於是版權成個燙手的山芋，放棄了等於宣告滅亡，不放棄就要不斷在自己身上施加重負，只能咬緊牙關絕望的等待著最後一根稻草的到來。
這場影音行業的龍爭虎鬥，不身在其中哪裡又能品味得到其中辛酸滋味，剛剛還春風得意，笑傲江湖，轉回頭又心灰意冷，打翻了五味雜陳。這就是商人，這就是商業，一代又一代人前仆後繼的將一生的命運都鋪灑這殘酷而又令人著迷的道路上。
翻回頭來，在介紹了影音行業的大致情況后，讓我們來看看影音行業還有哪些機會吧。在討論之前，我們需要先來認識一個工具，它是一個獨特維度的思考方式。
顛覆思維的思考方式
顛覆思維之一：顛覆一個行業，就是要優化或重塑原有行業的權益分配方式。
如果你看過我的上篇文章，這句話是對上篇文章的總結升華版。那麼是不是只要改變行業的權益分配方式就一定能顛覆原有行業呢？這個問題有點傻，自然不是，所以怎麼改才有可能成功這裡面應該有一套規則，我來給出我的想法。（註：既然是權益分配方式，就應該包括權利和利益，但是限於大家閱讀文章的忍耐力，本文只論述利益的分配方式，權利分配以後再寫。）
這套規則分為一個基本假設和五個要素。聽上去貌似很複雜的樣子，的確有點複雜，我會說的啰嗦點，以便於大家更容易理解。
基本假設
基本假設是假設產業鏈中各個節點的行為都趨向於增加自己的利益；（這個基本假設不太嚴謹，後面我會說明。）
五要素
五個要素是利益分配趨向、邊際利益、市場構成要素、交易權重和可替代性。
1、利益分配趨向
產業鏈中各個節點的行為都趨向於增加自己的利益，但利益的份額是相對固定的，這就使得要有一部分節點逐漸的做出妥協，來成全另外一部分節點的利益。這種利益逐漸向某些節點轉移的趨勢，我稱之為利益分配趨向。
那麼為什麼會產生這種妥協現象呢？
這種現象也是源於基本假設，為了增加自己的利益。產業鏈中的節點通過降低單位產品的利潤，來提高銷量，從而獲取更多的利益。
這是不是說這種妥協的盡頭就是：繼續妥協直到增加單位份額后總利益不提高為止了呢？例如，增投第一個10萬元廣告費，總收益增加100萬，增投第二個10萬，總收益增加70萬……直到增投第n個10萬，總收益增加10萬為止。也就是經濟學中的邊際成本等於邊際收益時利潤最大化。
得出這樣的結論在經濟學中或許成立，但現實中並不是這樣的，同行業的競爭對手會繼續讓利，直至降低到行業平均機會收益，我們再來舉個例子。
例如，賣某種產品的甲將產品單價降低1元，總收益提高100元，同樣賣該種產品的乙發現甲的總收益提高了也照做，乙也降低1元，總收益提高了50元，此時甲的總收益也變為之提高了50元。甲繼續降價，又降低1元……直到甲乙降價了1元后，總收益增加了1元，此時是利潤最大的，我們假設個數字，假設此時甲乙收益是日均1000元。然後甲又降低1元，乙價格沒變，此時由於甲的價格較低，致使甲的銷量高，總收益又增長例如達到了1060元，乙因甲的降價總收益開始減少假設變為900元，這時乙也會降低1元，導致甲乙的總收益都變為980元，此時距離最高收益1000元是略降的，如果甲把價格升1元也不會重新獲得最高收益的1000元，而是甲變900元，乙變1060元，所以甲如果想提高收益就要繼續降價，於是甲又降低了1元，甲的總收益變成了1020元，乙的收益變成了800元，乙跟著降價，又變成甲乙總收益均為910元……直到甲乙都認為賣這個沒啥意思，不如賣點別的錢賺的會多點。也就是說這種妥協尺度的最終形態是行業平均機會收益。（以上其實就是個「囚徒困境」的案例說明，說的有點啰嗦，希望我說明白了。）
為什麼會出現這種間接自殘的結果？我想到的一種可能原因是，人的潛意識認同於可控的行為會導致可控的結果。當結果成為誘因，形成循環反饋的時候，人對結果缺失了預判性，此時人們總是用可以預見的結果來驅使人的行為。在上述案例中，行業內極少數人有短視行為都會造成最終的自殘結果。
所以前面提出的「基本假設」要追求嚴謹的話，應該加些定語，例如「宏觀上」、「可預見的」我試著加了一些，也許是沒想到專業辭彙，怎麼讀怎麼感覺不滿意。但我不能再想下去了，因為我媳婦已經抱怨我煙抽的太頻了，繼續想的話，可能不利於構建和諧社會，大家知道怎麼回事就行了。我們接著往下進行。
2、邊際利益
妥協一方持續出讓利益直至行業平均機會收益時，此時它的利益為利益最小化，而獲得利益一方此時為利益最大化，這種利益最小化和利益最大化的獲利尺度我叫它邊際利益。
還要補充一點，邊際利益在現實中並不是利益的邊界，可能會更大或更小，這是因為人會基於想象來處理問題，例如上例中甲乙兩人已經已經達到最小邊際利益了，甲可能繼續降價為了拖垮乙，逼迫乙退出。邊際利益更像是鐘擺的最低點，現實中的行業得利會演化至以邊際利益為中心來回擺動。
至此，還有一個問題沒解決，就是哪些節點向哪些節點讓利？要解決這個問題就要引入兩個新的名詞——市場構成要素和交易權重。
3、市場構成要素
市場構成要素是經濟學中的一個固有名詞（下簡稱市場要素），意思是市場是由各種基本要素組成的有機結構體，正是這些要素之間的相互聯繫和相互作用，決定了市場的形成，推動著市場的現實運動。它包括有形的物質產品，也包括無形的服務，以及各種商品化了的資源要素，如資金、技術、信息、土地、勞動力等。
4、交易權重
在現實生活中我們可以觀察到一些現象，比如超市中產品的位置影響了產品的銷量；產品的價格調整可以將買方市場變為賣方市場；商場中銷售人員的水平直接影響著顧客是否購買商品；淘寶可以「挾用戶而令賣家」搞出個雙十一，令所有商品集體降價。這些現象都表明，在交易過程中，產業鏈的各個節點所支配的市場要素對實現交易貢獻的權重是不一樣的，這種決定交易的貢獻值我稱之為交易權重。交易權重隨著市場要素的變化而變化。判別交易權重大小我想到了兩種方式。
一種算是客觀的方式是調研，調研的方式是在其他要素不變的情況下，更改其中一個要素的單位額度，用收益的變化量除以支出的變化量，求出在此時該要素單位金額所增減的收益，記錄數值，更換要素重複上述步驟，這樣得出多個數值，數值之間的比就是各個要素在調研設定時的交易權重之比。
之所以說「算是」客觀，是因為這個方法有些弊端，首先是「其他要素不變」跟物理上的「光滑水平面」有一拼，根本辦不到，但是有條件的可以設計個計算模型，能最大程度上降低其他因素的干擾；另外更改一個要素的單位額度有些時候不具備可行性，例如把月薪4000的銷售員換成月薪4100的銷售員，可能還不如那個4000的呢；還有就是當你改變市場要素的時候交易權重就變了，也就是說交易權重不是常數，所以需要大量的數值繪製成函數圖像，根據圖像的趨勢判斷出最優成本分配方式，而收集數據這一過程還是比較麻煩的。
所以接下來介紹一種不太麻煩的方法，讓我們一起來推導一下。交易權重是對達成交易的貢獻值，權重越大越關係到是否成交，從這種意義上可以理解為交易權重代表了交易成功率，而各節點為了促成可預見的利益增長，會驅使行為通過提高成交率方式來提高收益，怎麼做最划算呢？支出單位金額所回報收益越高越划算，而支出單位金額所增加的收益的大小就是交易權重大小，這也就是說利益分配趨向會從交易權重較小的一方，流向交易權重較大的一方。反過來，如果我們觀察到利益分配趨向的流向，就可以知道各個節點的交易權重哪個大，哪個小了。
兩種方式各有長短，第一種方式比較嚴謹，可以跟根據權值曲線制定出最優成本分配方式，但操作起來有門檻，第二種方式比較好判斷權重大小，但是參考性差了一些。
知道了交易權重的大小后我們可以根據最優成本分配方式來分配成本的投入，從而讓相同的支出獲得更大的收益；也可以以快打慢用直接用邊際利益來淘汰對手，當獲取更大的市場佔有率后，就無形的增加了交易權重。
但以上的方法只實用於所在節點的收益接近或高於行業平均機會收益的情況下，如果所在節點的收益低於行業平均機會收益怎麼做？
這個就簡單了，你可以做點別的。
不想做別的，食之無味，棄之有點可惜。有沒有別的辦法呢？其實……也有，可以重新定位市場要素價值。
產業鏈中各節點提供市場要素，並因此而獲得收益。但是市場要素的變現方式並不是唯一的，當下的競爭太激烈，我們應當設法從此種變現方式中脫離出來。
- 首先，需要重新分析我們所提供市場要素的競爭優勢，去劣存優，因我們淘汰而缺失必要的市場要素可以找擁有此要素的節點來補足，以重新完善產業鏈。
- 其次，不參與原有利益鏈條，並以協助原有利益鏈條競爭的姿態發揮效用（起初可以以市場要素的平均價值來定位自己的價值）。當自己的價值獲得承認后，市場會賦予你一個新的交易權重。
- 最後，不斷挖掘協助方法，增加協助效果。這讓你在激烈的競爭中顯得尤為重要，也是在增加自己的交易權重，這會讓你從邊際利益較小的一方逐漸轉變成邊際利益較大的一方。
讀起來有點難理解是吧，沒關係結合後文影音行業變革的案例你會明白的，這就不啰嗦了，這裡要說明一下我們淘汰的不利市場要素，別人憑什麼來彌補。
這個原因可以有很多，首先是這個我們這個市場要素本身存在著劣勢，例如一個位置不佳的攤位；其次擁有此項用戶勢能的人對該市場要素具備先天優勢，例如他對流行服飾的脈搏把握的很准；再次你放棄的利益看上去很誘人；還有你的行業對手和你合作后能擴大市場佔有率從而獲利；最後也是我要著重介紹的一招必殺——跨界打劫。
這個詞是我從李善友先生那裡聽來的，怎麼打劫呢，他說是降維打擊，這是從《三體》中得到的靈感，不過怎麼降我沒能理解了，以下的跨界打劫的方式是我自己的想法，不知道跟李先生說的是不是一個事。
每個行業都是有門檻的，需要具備很多要素，如果我們提供了一部分優質要素，會使得這個門檻降低，從而使得一些人通過與我們合作進入這個行業，其中有一部分人就是我上面說的具有先天優勢市場要素的人；另外每個行業平均機會收益是不一樣的，也許在這個行業你覺得錢賺的少，乾的沒意思，有一些人寧願賺的更少，乾的更有意思，但門檻太高進不來，現在門檻降低，他們有機會了，而這些機會都只能通過你得以實現，此時你將被趨之若鶩，成了稀缺的市場要素，一群更有能力或是寧願賺的更少的人追著你要跟你組團來打擊你的競爭對手，會不會做夢都會笑醒啊？
至此，優化原有行業的利益分配方式我們就說完了，以節點行業平均機會收益為分界點，高或低都介紹了各自的方法。我們接著來看一下行業的重塑。
行業之所以被重塑，是因為有某個或某些節點被替代了。為什麼被替代了呢？因為它具備可替代性（這不廢話么）。
5、可替代性
這個是指產業鏈中的某些節點的功能被新事物所替代，從而構成新的產業鏈條。衡量新的事物是否具備可替代性，我想到了兩個衡量標準：
第一是被替代后原有節點的利益有剩餘，剩餘利益會流向交易權重較大一方，利益使得產業鏈發生重塑。例如原有的商業模式是從廠家到各級分銷商到用戶，而淘寶替代了各級分銷商，變成從廠家到平台代理商到用戶，這使得原本流向各級分銷商的利益流向了用戶那裡，致使產業鏈發生了重塑。
第二是被替代后新節點擁有了附加必要的服務、功能、特質等，使得新節點超越了原有節點的交易權重。例如超市裡的豬肉比集市的略貴，但是它能保障是放心肉。
產業鏈條中的節點如被替代，又需要重新劃分交易權重和利益分配趨向。
總結
至此，我們來總結一下，產業鏈上的各節點的行為都趨向於增加自己可以預見的利益，因利益份額相對固定，形成交易權重較小的節點向交易權重較大的節點逐漸的妥協讓利的利益分配趨向，直至雙方達到邊際利益。優化一個行業的方式就是當所在節點收益高於邊際收益時按交易權重的最優成本分配方式或直接降至邊際利益來打擊競爭對手，當所在節點收益低於邊際收益時可以重新定位市場要素價值與別人合作或採用跨界打劫的方式打擊對手；而重塑一個行業，主要看是否有節點能否被替代，要替代原有節點可以從兩個方面考慮，第一是地帶後有利益剩餘，利益使得產業鏈發生重塑。第二是新節點是否有必要的服務、功能或特質，使新節點增加交易權重，交易權重使產業鏈條發生重塑。
工具終於介紹完了（多是我個人想出來的東西，不保證對，也不保證全面，請諸位謹慎對待）關於影音行業如何改造，只能用到其中一部分概念，由於上述的內容關聯性很強，不得不一股腦的介紹出來。讓我們一起看看如何變革影音行業吧。
如何顛覆影視行業
從前面的文章中我們知道，影音行業的主要矛盾是陷入了片源的爭奪，播放器公司通過購買版權來吸引流量，通過廣告變現或是售賣會員的方式變現。而片源是留存用戶的關鍵，這使得播放器公司的利益不斷的流向了影音出品公司，所以顯然影音出品公司的交易權重更大一些。如果要改變這一現狀，就應該從當前的利益鏈條中脫離出來，並以協助原有利益鏈條競爭的姿態發揮效用。
播放器公司的市場要素中有影視劇展示位、有播放功能、有對接的廣告商、有直接與用戶接觸特質，這些都是實現交易不可缺少的要素，如果要脫離原有利益鏈，並保證產業鏈不殘缺，播放器公司可以提供輔助平台，讓影視劇直接與廣告公司和用戶對接，從購買版權吸引流量的方式，轉變為影音出品公司提供版權，播放器公司提供渠道的合作方式。
這種方式具備可行性嗎？
可行性
首先，播放器公司購買版權后贏利了，影視出品公司會覺得賣價底，沒有實現利益最大化；虧損了，播放器公司又會覺得出價太高了。現在不參與利益鏈，可以保證影視劇等得到市場所賦予的利益最大化，而播放器公司又不必為高溢價買單。這是賦予影音出品公司的利益最大化讓其具備的可行性。
其次，播放器友商公司為了活下去肯定寧可加大籌碼也要鎖定幾個勢在必得的項目，這就造成部分用戶流量的外泄，而播放器公司身上的包袱也越來越沉，並且對於每年出品眾多的影視劇，高昂的版權費用並不是一個播放器公司可以獨立承擔的，而改變后播放器公司可以放下版權這個沉重的包袱。這是解決播放器公司的痛點讓其具有可行性。
再次，播放器公司因種種理由認定某些影視劇銷路不會太理想，而不願意花錢購買，造成影視劇出來了，卻連與觀眾見面的機會都沒有。這種靠播放器公司判定的方式難免有些主觀，或許片子不錯，但演員沒有名氣，直接就pass了（毛主席他老人家說過，實踐是檢驗真理的唯一標準）改變后可以收納所有的影視劇，讓市場來驗證它的價值。這是賦予影音出品公司的獲利渠道讓其具有可行性。
是否有人會有這樣的疑問，如果播放器公司競價版權，收購版權后變現虧損了，對於影音出品公司來說，這樣會獲得更大的利益。這樣的確會獲得更大的利益，但它不可持續，也具有風險性，只有市場所賦予的利益最大化才是可持續的。
那麼，如果他就是愛賭呢？或者有某些原因讓他更願意拍賣獨家播放權（例如省事），而友商也願意去競拍他的版權怎麼辦？
這也好辦，一個不想花錢卻想在自己平台上播放，一個不給錢就不給你播，你會發現這裡面缺了一個人，一個也愛賭或不怕麻煩的人，由這個人競拍來再到我們的平台上播放。這樣的人去哪找？不用找，只要允許擁有播放權的第三方在你平台上變現就可以了，他會來找你。
從上例也能看出經營模式發生了變革，很多體制需要做出相應的調整，並需要從這些調整和變革中不斷的挖掘協助方法，進而提高自己的交易權重，還有哪些體制可以調整呢？我們來看一下。
調整與變革
1、廣告體制的變革
廣告作為視頻變現的主力軍，保障廣告位的充盈是保障良性現金流的前提。
（1）既然不參與原有利益鏈，廣告所獲取的收益應該歸影視出品公司所有，那麼應該允許廣告公司和影視出品公司雙方洽談出一個合適的片頭廣告的價格。而原來一個熱播電影的片頭廣告和一個自然人的拍攝的自家貓捉老鼠視頻的片頭廣告，如果廣告內容一樣，播放器公司獲取的收益是一樣的，但是用戶對於兩種視頻的需求度是不一樣的，片頭廣告的價值不應該一樣才對。（通過電視台推銷，即便都達到推銷給100萬人的效果，晚八點和晚十二點的收費也是不一樣的）但播放器公司要管理好廣告時間的模塊化。
（2）以往伺服器給影片匹配的廣告或是全面撒網或是伺服器的「假智能」匹配，精準定位用戶的強度還不夠。變革后，播放器公司可以為影視劇與廣告商提供平台及大數據分析，任其自行牽手，影視劇拍攝時會對潛在觀眾群有一定範圍的定位，這個定位的精準度要遠高於伺服器的假智能匹配，廣告的效果會有所提高，以此能保證良性循環。
（3）層出不窮的新事物分散用戶的注意力，這讓廣告商越來越難找了。解決這問題可以利用影視出品公司的「用戶勢能」影視出品公司往往有一些贊助商的人脈關係，以往片頭廣告與影視劇贊助商不一致，影視劇贊助商沒有成為既得利益者。變革后，播放器公司可以允許影視公司自行攜帶廣告入駐。入駐后的廣告商習慣了「路徑依賴」後會有很大一部分從「移民」變為「常駐民」。
2、會員體制的變革
同樣的，既然不參與原有利益鏈，會員所獲取的收益應該歸影視出品公司所有。播放器公司可以根據會員費用與該會員在享有會員期間觀看的影視作品的時間比例來分配給各個影視公司（或按假設廣告收益比例折算），至於分配到各個影視公司的收益是否超過廣告所得的收益，那是說不準的事情，但為了用戶體驗必須做出讓步。有些影片覺得自己奇貨可居，例如與影院同步上映的影片，應該允許其設置掃碼收費或者制訂會員級別許可權。
也許有人會問，廣告也不賺錢，會員費不賺錢，那播放器公司賺什麼錢？
展示費，現金流產生的孳息，租賃硬碟的費用，管理費，以及影視劇製作投資。
（3）其它方面的變革——引言
以前的模式很多影視劇未被授權就被盜播了，播了也就播了，反正也沒人購買，被播放后還會提高一些知名度。但變革后就不同了，被盜播等於侵犯了影音出品公司的利益，所以所有的盜播公司都會受到打擊。但對於用戶來說，免廣告免會員的影視劇可能會不存在了，而且影視公司有了這種持續變現的渠道，會讓用戶的觀看成本升高，看來這對用戶來說不是件好事。但影視出品公司為了利益，會不斷的滿足用戶需求，例如外語片會有中文配音了，這算一個好消息，另外一個好消息是，在未來也許因為看影視劇，你會賺到錢。
既然玩遊戲的可以靠遊戲賺錢，誰說看影視劇的不能靠影視劇賺錢呢？
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作者：善盜，微信公眾號：善盜工作室