服務邊界，沒有明確定義。我把它定義為服務商能夠和願意提供服務的最高水平線，取決於服務商有多大能力和多大意願達到的服務水平，但這個水平線時常會受市場和客戶影響被抬高，服務水平被拔高。
今天我來聊一聊服務邊界，理解不到位的地方，歡迎大家拍磚。
一、什麼是服務邊界
邊界，在字典上的解釋是領土單位之間的一條界線，國家之間或地區之間的界線。服務邊界，沒有明確定義。我把它定義為服務商能夠和願意提供服務的最高水平線，取決於服務商有多大能力和多大意願達到的服務水平，但這個水平線時常會受市場和客戶影響被抬高，服務水平被拔高。
二、為什麼要有服務邊界
（1）企業內部協作需要
服務邊界，是相對於服務內容而言的，企業內部，我們可以理解為崗位職責，由崗位職責反向定義了服務邊界。
如果崗位職責中沒有明確定義實施要做售前工作，銷售部門因對系統還不夠熟悉（這裡不探討原因）但急於拿下客戶，需要請實施同事協助。這就有了模糊地帶，如果銷售礙於情面，自己硬上，是否能夠簽約心裡沒底。
如果銷售同事還是厚著臉皮去請了，靠人情說話，如果關係不好，請不動，影響簽約工作開展，另一方面實施同事職責範圍內的事情是不是受影響了。這裡就需要明確的崗位職責和部門職責。
（2）管理需要
接著上面的例子，如果銷售出面請不動，需要銷售主管協助，銷售主管接下來找實施主管溝通，實施主管再斟酌一下，告知實施人員，實施人員的意願強度也影響售前支撐的質量。沒有規則和要求，導致每一個環節成了變數，所以需要把變數改成常量。
（3）服務需要
意向客戶提了一個功能需求，銷售不太清楚功能設計和規劃方向，請教產品經理，產品經理反饋這個需求影響挺大，需要找研發經理溝通一下人力安排和技術實現的問題，發現需求可能會影響現階段的開發計劃和人力調整，再往上一層反饋會議討論。討論結果是下一個迭代可以做，銷售反饋給意向客戶。客戶說這個功能要加急，馬上能夠開發出來的話，我們可以簽約。銷售再反饋一次，流程再循環一次，結果研發時間不能提前，簽約擱置。
當然客戶不能馬上籤約的原因，可能還有其他因素，流程看起來挺通暢，那如果我們看中間的溝通成本和時間成本，時間精力放在了錯誤的事情上。
換個角度，如果當時銷售能夠跟客戶溝通，「您提的這個功能，我也覺得挺好，我們公司有專門的需求反饋和評審通道，我會把這個功能反饋上去。但是您知道的，我們評審需求和開發功能一般提前一個月排期，系統升級迭代很快，一般每月定時發布2個版本，一般需求被採納的話我們都會儘快排期滿足客戶需要，您看我們可以先把系統用起來，等新功能出來，這時我們也正好對系統比較熟悉了，可以馬上用起來。」
這裡的話術需要優化，但最關鍵的是，銷售第一時間給了客戶強關聯的回應，並且並非信口開河，也沒隨意承諾結果。（題外話，即使客戶當即簽約，銷售應該將該需求信息，傳遞給實施人員和產品經理，並有意識跟進最終落地。也有可能客戶在下一階段根本不需要該功能）。
還有更多的例子：
- 客戶說，我現在在外面不方便，客服能不能幫我充一下賬戶餘額？
- 客戶說，我賬號密碼找不到了，你發給我一下。
- 客戶說，我不懂，你們是專業的，之前銷售也給我說的，系統配置什麼的都可以找你們。
- 客戶說，這個功能都沒有，你們研發幾分鐘就能寫出來的功能，為什麼幾個月都沒有跟我做出來？
- 客戶說，XX軟體都有這個功能。
- 客戶說，系統這麼多問題到底找誰？
- 客戶說，我這塊兒剛入行，你們（客戶成功）過來幫我代運營可以不？
- 銷售說，實施兄弟，你去實施這個客戶的時候，順便把尾款收一下。
- 銷售說，我只負責簽約，客戶有問題了還總是找我。
- 銷售說，市場部妹子，我要做個方案，能不能給我做個模板？
- 實施說，這個客戶有點問題，售後兄弟幫忙處理一下，基本都弄完了，馬上就做交接了。
- 老闆說，這個大客戶的功能，安排設計一下。
（4）評估需要
客戶服務水平如何，客戶滿意度如何，如果告訴你一個值，客戶滿意度80分，這個80分代表什麼水平？此時發現一個關鍵客戶反饋滿意度50分，你怎麼看？銷售部門說實施兄弟很不錯，客服部門差強人意，你怎麼看？我會去看他有沒有干好本職工作。沒幹好，那就是服務提升空間，干好了，那就是服務邊界劃分和延展的問題。
（5）商業模式需要
軟體都是按年付費5000元/年，有企業看上了想10w買斷源代碼，干不幹？有企業說不買斷代碼，花2w定製一個功能，干不幹？模式在驗證期，邊界可以模糊嗎？
三、什麼時候需要服務邊界
上面說了一大堆問題，感覺真是不吐不快，看起來需要馬上把服務邊界制定出來，畫個圈，超過這個圈的就一概不管，其實不然。
服務邊界，是逐步形成的，並且不同階段可能會不一樣。像我之前所在的一家公司，早期的時候，分幾個大區，銷售、實施在當地，其他崗位都在總部，客服遠水救不了近火，大區的人員也分主城市和子城市，一切為了客戶，一切為了市場。客戶出現問題了，銷售去現場答疑培訓，銷售需要支援簽單時，喊一聲，實施誰有空，就安排支援。
這種配合也不是公司明文的規定，但是銷售和實施團隊其樂融融，市場覆蓋速度和客戶反饋相對還行。但隨著後期客戶量增加，業務壓力增大時，這個配合有時就力不從心了，後續增加了客戶成功崗位，崗位職責進一步劃分明晰。
另外公司早期的時候，產品在打磨，定價策略在驗證，銷售模式在打磨，人員能力和協同在打磨，客戶的訴求也是心有餘力不足。多的時候產品需求積累了上千條，有掛了幾個月的bug因為底層原因不能徹底修復，發現一個修復一個，一個坑一個坑往前趟。
大多數人提的是服務無邊界，因為服務的核心是人，客戶的需求決定服務邊界。客戶對美好體驗的追求不停止，企業提供服務的水平無上限。但是資源是有限的，提供力所能及的服務就是作為你客戶的最高待遇。如果超出，那就不是你的客戶。
所以什麼時候需要服務邊界，那就是有人覺得有心無力的時候（也有可能是人的問題）。
四、如何制定服務邊界
（1）用窮舉法制定清晰的崗位職責，並讓所有員工熟知；
（2）準備一套應急方案，在窮舉完之前，總有例外；
（3）明確公示各部門階段工作規劃和公司規劃（不便告知的另說）；
（4）明確告知客戶服務內容，不管是以合同協議，告知書，或者臨時文本的形式；
（5）參考同行，量力而行。
五、服務邊界的最優形態
服務邊界是否有最優形態，我理解是有，至少有個目標：事有人做，責有人擔，力所能及，成人達己。
六、可能的問題
理論與實際的差異，服務邊界很難全部明確和完全執行。客戶剛網上新買了一台針式印表機，不會安裝，想請你幫忙，你幫不幫？絕大部分情況下，我會主動幫忙。服務邊界，不決定服務水平。但我私下拓展了邊界，為了提高服務水平。
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