你的工作經驗，真的那麼有效嗎？
求職面試時，我們都會被問到「請談談你的工作經驗」，交女朋友時也會被問到「你有幾年戀愛經驗」，甚至網游組隊時，經驗等級不夠還會被踢出。
既然經驗這麼重要，為什麼有些經驗豐富的人，反而不如新人取得更大的成就呢？不信你對比一下Papi醬和李叫獸。
你可能會說：有經驗的人太驕傲，所以輸了。但是有十年經驗的人通常經歷過起起落落，難道沒讀過「龜兔賽跑」的故事嗎？
你也可能會說：有經驗的人不知變通，所以輸了。但是這樣的結論僅僅是對問題的重述，就像把「身體不舒服是因為有病」重複一萬種不同的說法，也不能治病。
那到底為什麼我們過去引以為傲的成功經驗，卻往往在今天某個關鍵時刻失靈呢？
「第一性原理」的思考方式是用物理學的角度看待世界，也就是說要一層層剝開事物的表象，直至看到本質，然後再從本質一層層往上推理。
我們不妨利用第一性原理回到經驗的本質：經驗是客觀事物在人們頭腦中的主觀反映。
客觀事物是經驗的來源，主觀反映是大腦的理解。所以，經驗的問題，要不出在經驗的來源上，要不出在大腦的理解上。
經驗豐富的人，通常都是深耕某一領域的專家，大腦中掌握了大量重要甚至獨有的信息和案例。相比於經驗的來源，大腦的理解顯然更加容易產生問題。
也就是說，如果大腦對經驗的理解出錯了，更多的經驗反而會帶來更大的麻煩。
那些迷信保健品養生的老年人，吃的保健品越多，越容易相信自己的健康是因為吃了小區里那個帥小伙推薦的保健品，直到有一天病倒了，還指望保健品能夠救命。
你也許會覺得這種事只有不懂科學的人才會做出來。其實，像這種基於經驗的荒謬理解，最終造成荒唐結局的事情，在生活中乃至商業界隨處可見。
當我們試圖直接利用經驗解決問題時，至少可能會遇到以下幾種問題：
- 運氣歸因謬誤：靠運氣成功的，你相信還能再次成功；
- 概率歸因謬誤：小概率事件發生后，你認為這一定會發生；
- 對手歸因謬誤：對手弱爆了，你卻以為自己很強；
- 平台歸因謬誤：背靠大公司，你就把自己當大咖；
- 多因素歸因謬誤：項目成功，你覺得主要因為有你。
1. 運氣歸因謬誤
如果有人跟你說，「我可以預測股市漲跌，已經連續20次預測成功」，你會相信他嗎？
如果是我，可能會相信，比如支付寶股票猜漲跌：
所以很多用戶會在彈幕留言感嘆「那些20連勝的人真厲害」，但是，如果我說這種連勝只是因為運氣，你會怎麼想？
- 股票走勢只有漲跌兩種可能，假設漲、跌的概率各是1/2，連續蒙對20次的概率就是1/1048576。
- 這個概率還有另外一種含義，就是每1048576人中，平均會有一個人獲得20連勝。
那支付寶有多少用戶呢？研究機構QuestMobile發布的《中國移動互聯網2018年度大報告》顯示，支付寶全球活躍用戶數超過10億。
假設參與股票猜漲跌的只有1/5的用戶，即2億人，那即便是瞎蒙，獲得20連勝的人數也會達到約190人，而猜漲跌排行榜只顯示前50名用戶，也就是說還有140名20連勝的用戶沒有顯示出來。
假如你是其中一位擁有20連勝經驗的「資深」用戶，你敢賣房投資股票，賺上一個億的小目標嗎？
顯然，了解到這個邏輯后，我們是該反思一下我們引以為傲的成功經驗，會不會帶有這種運氣的「水分」了。
這種因為運氣取得的成功，叫作運氣歸因。如果把這種偶然做成某件事的方法當作經驗，就會產生運氣歸因謬誤。
誠然，運氣也是一種成功誘因，馬雲也說過「阿里巴巴成功是靠運氣」，這並不是自謙，而是理性的反思，是有經濟學理論依據的。
康奈爾大學行為經濟學教授羅伯特·弗蘭克在《成功與運氣》中講到，隨著市場競爭激烈程度的提升，強大個體間微小的實力差距很難起到顯著的致勝效果，運氣的作用會越來越重要。
但運氣和實力之間的差距是本質的，單靠刷量很難保持成功的運氣。因為人的績效表現會隨著做某件事次數的增多而逐漸趨近真實水平，這種規律統計學上稱為「回歸平均」。
差生考試可以偶然得一次高分，但隨著考試次數的增多，他的平均分數還是會趨於較低的真實水平。所以近兩年家長們會呼籲，一年應該有兩次高考機會，這就是為了防止那些優秀學生因運氣不佳而高考失利。
隨著時間的延長或執行次數的增多，運氣造成的偏差會逐漸縮小。
規避壞運氣的人會希望延長時間或增加執行次數，以便發揮實力的作用；而依賴好運氣的人會希望縮短時間或減少執行次數，從而避免被「回歸平均」。
所以支付寶的產品經理機智地把股票猜漲停的賽季定為一個月，這樣就可以讓少量用戶有好運氣實現20連勝，從而形成圍觀的社會傳播效果。
如果把賽季延長到兩個月會怎麼樣？那意味著，一個用戶兩個月連勝概率為萬億分之一，即便地球60億人都參與，也幾乎不可能有人實現兩個月連勝，也就很難激發用戶的「股神感」和炫耀心理。
了解了運氣的運作規律，其實對策就顯而易見了。
當我們無法直接辨別某個方法是真實可取的經驗，還是運氣造成的誤解時，我們可以投入少量資源，主動延長時間或增加該行為的次數，看看最終是否還能產生預期的效果。
亞歷山大·弗萊明在實驗室偶然發現，被黴菌污染的培養基中葡萄球菌都消失了，於是他專門培養這種黴菌，用來和葡萄球菌一起試驗，最終確認了可殺死葡萄球菌的抗生素——青霉素。
這種試驗的方法在科學界經常採用，只是我們在生活中很少主動質疑自己的成功經驗，以至於我們有時把某次意外的成功，歸結於我們正確的方法，是我們實力的體現。
2. 概率歸因謬誤
如果說運氣歸因謬誤是因為我們太過自信，那麼概率歸因謬誤就是因為我們太不自信。
近期，賓士車「漏油」事件和一系列錯誤的公關行為，讓賓士成了「漏油」的代名詞。有些人決定今後不會買賓士了。但這是理性的決策嗎？
賓士是德國百年高端車企，是德國工業的象徵，產品合格率普遍高於其他車企。
儘管賓士漏油事件引發一系列問題，但相比於其他大多數車企，這仍然屬於小概率事件。把賓士列為首選，仍然在大概率上是明智之舉。
像這種在小概率事件發生后，就認為它會再次發生，在大概率事件沒有發生后，就認為不會發生的情況，就是概率歸因謬誤。
- 天氣預報降水概率80%竟然沒下雨，以後再也不信天氣預報了；
- 交通局說這條路堵車率低，可我剛上高速就堵車，以後再也不走這條路了。
似乎人們不相信概率，只相信經驗，尤其是那些概率結果沒能滿足心理預期的事件。這是為什麼呢？
這和人類進化有關。人類從誕生之初，就對環境的不確定性充滿恐懼。人類需要對外界環境做出合理的解釋，從而消除這種生存焦慮。
心理學上把人類對外界認知要有合理解釋的需求稱作「認知閉合」。
所以當我們面對兩種互斥的概率事件時，本能地傾向於選擇相信其中一種，否定另一種，這樣才能擺脫同時保持兩種衝突觀點的不確定心理。
而且近因效應指出，人們會對事物最近發生的情況留下更深刻的印象。
所以當近期賓士車漏油事件成為輿論焦點后，人們會很快做出反應「今後不會買賓士」，進而忽視了賓士車暢銷世界一百年，更大概率上會提供高品質汽車的可能。
那麼如何避免這種概率歸因謬誤，做出更理性地經驗判斷呢？
除了有意識地調節認知閉合和近因效應對經驗判斷的影響外，你還需要複習一下高等數學：
貝葉斯定理：在信息不充分的情況下，確定事件的概率，你要估計一個主觀的先驗概率，再根據隨後觀察到的事實進行調整，隨著調整次數的增加，結果將會越來越精確。
當賓士車發生漏油事件后，你不必一邊倒，只需把原來對賓士的心理評分95分減去5分，從而形成更為理性的判斷。
通俗說，我們的觀點應該立足於長期的經驗，同時隨著新事實的出現而逐次調整，不要非黑即白，陷入對與錯、好與壞的兩極認知陷阱里。
3. 對手歸因謬誤
如果說運氣和概率都是不可捉摸的謬誤因素，那對手歸因謬誤就是對經驗產生最具體而直觀影響的因素了。
當年上中學時，我是學校的高材生，可進入大學后發現，專業第一名似乎非常難得，儘管後來還是拿下了。
原來，中學生源是從區域錄取的，大家應試水平參差，而大學生源是用相對公平的分數錄取的，每個人的應試水平相差無幾。所以，中學能夠考第一不一定是因為自己水平高，也許只是因為其他同學努力得太少。
道理類似的故事，還有很多：
- 古代夜郎國在中國西南地區稱王，來到中原大漢王朝還自詡「廣大」，最終為漢所滅；
- 偏遠地區的學霸來到北上廣求職，成功率明顯低於發達地區的學生；
- 細分領域的小公司在三四線城市發展很好，可是進入一線城市后卻增長乏力。
這種因為競爭對手太弱或太少，而誤以為自己很強，無法形成經驗優勢的現象，就是對手歸因謬誤。
對手歸因謬誤本質上就是陷入了隧道視野。一個人若身處隧道，他看到的就只有前後非常狹隘的視野。
可以說，決定你強弱的不是你和什麼樣人在一起，而是你對標什麼樣的人。
我們該如何解開隧道視野的經驗魔咒呢？
（1）走出隧道，增加外部檢驗
- 夜郎國可以定期派出使者走訪漢朝，調查漢朝的軍隊、人才、農產和社會生活，從而判斷兩國實力的差距；
- 偏遠地區的學霸可以定期向一線城市公司投簡歷，根據反饋校準自己在全國學生群體中的定位；
- 三四線城市的公司可以建立小的銷售團隊或產品組，向一線城市做業務試水，確認市場和競爭力情況。
（2）改變隧道，引入內部競爭
- 夜郎國可以在國內舉辦軍事、農產和人才等方面的有獎比賽，激發國民的進取意識；
- 偏遠地區的學霸可以向其他專業優秀的學生看齊，擇其善者而從之；
- 三四線城市的公司可以向騰訊學習，在內部建立多個產品組，引導內部競爭。
4. 平台歸因謬誤
只看對手，你可能會走錯路；那隻看自己的平台會怎樣呢？
今年4月，京東集團在喊出要末位淘汰10%的副總裁級別以上高管之後，相繼離職了三個CXO 級別的高管，他們都是從知名外企跳槽到京東的。因此有人置疑，「外企高管時代終結了嗎？」
曾經的外企，是高大上的代名詞。我們從商學院學到的知識，幾乎全都是西方國家的成果，都是外企的經典案例，甚至我們現在很自豪的互聯網等科技行業大廠，其初期的商業模式都是學習外企的。
- 百度搜索：谷歌搜索；
- 騰訊QQ：Facebook；
- 蔚來汽車：特斯拉；
- 滴滴：Uber。
但為什麼這幾年，國內大廠對外企經理人的態度開始轉變了呢？
過去，中國企業缺乏成熟的商業和管理經驗，需要外企大咖的成熟經驗，幫助建立高效的流程制度，傳播先進的管理方法，比如：OKR、IPD、精益生產等。
但中國企業隨著實力提升，逐漸形成了「中國特色」，那些原先行之有效的外企方法和文化很難適應當下的需求。比如：近期亞馬遜自營電商業務退出中國，正是因為難以適應阿里、京東、蘇寧更靈活激進的市場玩法。
外企經理人的「失寵」，還有另一個原因，外企成熟固定的管理流程，容易培養出商業流水線上的「操作工」。
這樣的「操作工」只見樹木，不見樹林，一旦離開平台，其狹隘的認知和能力，很難把系統性的外企方法遷移到國內企業。
這種只能依靠平台優勢，沒有掌握平台方法，或不能把平台方法靈活應用的局限性經驗，叫作平台歸因謬誤。這種平台不僅僅指成熟的外企或其他國內大公司，也代表一切業績卓著而制度完善的平台環境。
毋庸置疑，好的平台仍然是新人學習的重要途徑，但我們又要如何避免這種平台歸因謬誤呢？
（1）了解平台的成功邏輯
不是每個背靠大公司的人，都是大咖，有些人只是「操作工」。嘗試了解平台的發展歷程和運作方法，把大平台的知識轉化為自己的方法論。這種學習本身比刷學歷、刷簡歷的做法更有長遠的價值。
（2）探索平台之外的經驗
走出隧道視野，看看其他城市、其他行業、其他公司、其他職能的人是如何解決類似的問題的。換一種思維，可以跳出「拿著鎚子，看哪都像釘子」的經驗困境。
5. 多因素歸因謬誤
身處平台之中，你有沒有遇到過這樣的主管：
- 項目做成了，他很自豪地向上級彙報，描述自己是如何高明地指揮決策；
- 項目告吹了，他很氣憤地指責下屬缺少狼性文化，抱怨市場競爭太激烈。
本質上，一個項目需要不同職能的人相互協作，需要適應內外部環境的變化。成功和失敗都是由各個因素組成的系統導致的，儘管每個因素佔據的重要性地位不同。
但人們習慣於把好結果歸因於自己的主觀努力，把壞結果歸因於外界的客觀阻礙，進而忽視多因素的系統作用。基於這種思維方式形成的經驗，就是多因素歸因謬誤。
好結果歸因於自己：
- 上班早到公司被表揚，是因為自己習慣好，而不說是被鄰居吵醒的；
- 進入大公司，是因為能力突出，而不說公司急用人，找個差不多的將就一下就行。
壞結果歸因於外界：
- 畢業找不到工作，是因為就業形勢不好，而不說是大學期間缺乏前瞻性，只顧享樂；
- 在互聯網創業大潮中倒閉的公司，是因為經濟寒冬，而不說是自己的戰略存在問題。
這種思維可以暫時滿足虛榮或安慰的心理需求，獲得社交上的尊重，但本質上也麻痹了洞察真相的動機，放棄了形成系統解決方案來提升自己的機會。
- 項目做成了，你的主管在經驗分享會只顧自吹自擂，沒考慮到你的貢獻，因此你走了，後面的項目也吹了。（只看到自己的好作用）
- 經濟寒冬中破產的創始人二次創業，沒有糾正當初自身的戰略管理問題，結果只能感慨「經濟又寒冬了呢」。（只看到外界的壞作用）
這種只看自己的好作用或只看外界的壞作用的經驗，一旦遷移到新的環境，經驗背後的真相，也就是那些忽略掉的因素，就會發揮意想不到的作用，反制於人。
面對這種心理和認知的誤區，我們該如何避免這種經驗的多因素歸因謬誤呢？
（1）尋求解決方案而不是心理滿足
知人者智，自知者明。面對結果，無論好壞，主動思考「我」存在的問題，放棄心理上狹隘的虛榮和安慰，讓我們的經驗反映客觀事實。
（2）用系統思維重新思考經驗背後的故事
任何事物都是由要素、聯繫和目標組成的系統。從系統的觀點理解事物的本質，就像庖丁解牛。我們需要確認有哪些要素髮揮作用，要素之間發生什麼聯繫，要素和聯繫是如何驅動目標達成的。
總結
經歷和經驗之間的區別在於，經驗是經歷在檢驗之後得出的成果。經驗的歸因謬誤，本質上都是因為我們的大腦缺乏對經驗的重新思考。
我們需要識別這些歸因謬誤，了解它們的成因和對策，從而讓我們的經驗得到「提純」，最終更快地成長。