平衡記分卡是在上世紀 90 年代由哈佛商學院教授卡普蘭和諮詢專家諾頓所創造的，這個工具被創造出來的目的，是為了能夠幫助我們進行目標分解和任務執行。
關於平衡計分卡的相關內容，希望了解平衡記分卡的內容，如何用以及注意事項。
關於平衡計分卡，其實這個內容的相關模塊是在我的團隊管理系列課程的第三個模塊——「目標管理」，在那裡我介紹了平衡記分卡其實和 MBO、KPI、OKR 等一樣都是公司進行目標績效管理的工具。
平衡記分卡是在上世紀 90 年代由哈佛商學院教授卡普蘭和諮詢專家諾頓所創造的，這個工具被創造出來的目的，是為了能夠幫助我們進行目標分解和任務執行。
平衡記分卡的英文原名是 Balance Score Card，這個工具最大的特點是它名稱里的「平衡」。為什麼要強調平衡，是什麼方面的平衡呢?
平衡積分卡的設計，改善了關鍵績效指標設計上的缺陷，因為許多企業在設定公司發展的績效指標時多少存在一些偏差。比如：只關注業績發展的指標，或只關註銷售額的指標，又或者是在目標的設定過程中比較關注短期的目標，這些目標的設定是必然會發生的，因為人性使然。
但是從公司整體的長遠發展來看，這麼做會造成嚴重的問題。舉個例子：這個團隊的目標只關註銷售額，一切行為以銷售為指針，這樣的目標導向可能會帶來其他的問題。
比如：前兩年百度搜索出現了一系列的事件，包括魏則西的莆田系醫院事件等，這些事件都能給企業形象帶來巨大的負面影響。所以公司在考慮業績目標時，不能只看誰帶來最多的銷售額，就把誰放在搜索排名的前面，以犧牲公司的長遠利益來獲取短期利益，而應該考慮能給用戶帶來的真正的價值是什麼。
正是因為企業在制定績效目標的時候，稍有不慎就會給企業的發展帶來重大偏差。因此，平衡記分卡的觀點是，在設定成員目標績效的時候，既要考慮財務指標，也要考慮非財務指標。既要考慮短期利益，也要考慮長期利益;既要考慮外部發展，也要考慮內部發展。
基於這樣的要求，平衡記分卡要求成員在設置績效目標時，要同時考慮四個方面，即財務、客戶、運營、以及學習與成長，每一個績效表都涵蓋了這四個方面的內容。
舉個例子，基於平衡計分的目標績效內容如下：
- 財務方面：未來一年銷售額達到1個億，凈利潤率保持在30%。
- 客戶方面：客戶的 NPS（凈產品推薦）達到50%，說明用戶對產品的滿意度很高，願意推薦給其他人。
- 運營方面：提升公司的產品開發和中台的協同機制，項目交付周期時間縮短20%，提升效率。
- 學習成長：建設企業大學，為員工提供在線培訓和學習平台。
以上就是一個典型的平衡記分卡的內容，當然指標還可以進行擴展，但是必須要包含以上這四個的項目類型。
平衡計分卡本身沒那麼神奇，只不過它提供了一個思考公司指標的維度。在使用平衡計分卡時，還需要注意到這四個方面的權重，需要根據公司發展的戰略目標以及需求進行調整。
另外，還是正如我們在OKR課程里強調的那樣，包括平衡計分卡、OKR、KPI 這些都是目標績效管理工具。我們在使用它們的過程中，要靈活地去使用，不用太拘泥於某一種形式。
如果要學習平衡計分卡，我會推薦卡普蘭教授的經典著作 《平衡計分卡：化戰略為行動》，這本書還介紹了如何把平衡計分卡作為一個戰略工具把目標執行到位。
企業文化怎麼培訓才不會讓員工產生抵觸心理？
這個問題本身是無解的，因為企業文化不是培訓出來的，培訓只是形，而不是神，所以我想這名同學一定是感覺到了企業文化難落地的問題。
這裡我就簡單提一些建議：
首先，要記住，文化制定的過程以及文化的形式，與文化本身一樣重要。
其次，文化落地需要考慮到：
- 文化形式，如手冊；
- 入職的時候要看員工文化價值觀是否與公司相契合；
- 培訓；
- 要把文化列入績效管理；
- 以身作則，身教重於言教。
以上希望對你有所幫助。
#專欄作家#
倪雲華，公眾號：倪雲華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。
本文原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
