相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆，如今的工業4.0玩家們也開始歸於冷靜。因為經過若干次探索后的他們知道，這條路可能是產業互聯網的商業模式里最難走的一條。
工業4.0（或稱工業互聯網、智能製造、互聯製造、分散式製造等）的好處無需贅述，去庫存化、個性定製、去中介化、消除對於人工的依賴……
但相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆，如今的工業4.0玩家們也開始歸於冷靜。因為，經過若干次探索后的他們知道，這條路可能是產業互聯網的商業模式里最難走的一條。
那麼，經過了幾年的探索，工業4.0的春天真的來了嗎？
一、繁榮盛景
工業4.0的概念最先是由德國提出的。
2012年年底，德國產業經濟聯盟向德國聯邦政府提交《確保德國未來的工業基地地位：未來計劃「工業4.0」實施建議》。之後，這一概念在國際間快速傳播，引發了一輪熱潮：
- 美國於2012年、2013年、2016年分別提出了「先進位造業國家戰略計劃」、「美國製造業創新網路計劃」、「國家製造業創新網路計劃年度報告與戰略規劃」；
- 日本在2013年和2015年發布了兩版《製造白皮書》；
- 法國在2013年和2015年發布了「新工業法國」的概念；英國於2015年提出了「英國製造2050」；
- 中國於2015年提出了「中國製造2025」……
諸多的概念，指向的其實都是工業4.0類模式。
工業時代依次經歷了機械化、電氣化、自動化、智慧化四個階段，依次對應著工業1.0到4.0。
所謂的工業4.0是指利用物聯信息系統（Cyber-Physical System，簡稱CPS）將生產中的供應、製造、銷售信息數據化、在線化、智慧化，最後達到快速、精準響應個性化產品需求的效果。說簡單點，就是將生產力做互聯網化（雲化），以便使其能夠被用戶的個性化需求隨需調用。
既然是可以帶來政策利好的國家戰略，又是對產業的深度改造，這類模式自然被無限看好。
2017年中國工業互聯網市場規模達到4,676.99億元，增長率為13.5%，成為一個重要的「起風點」。後續，隨著產業政策逐漸落地，市場空間的放量速度也有望逐漸增加，預計2020年中國工業互聯網市場規模可達6,929.12億元。
圖1：2015~2020年中國工業互聯網市場規模及增長率走勢圖
資料來源：穆勝企業管理事務所根據智研諮詢數據整理
2018年，有40多家工業互聯網公司獲得了融資，相較於2017年增長了一倍多。其中有10家獲得了千萬元以上的融資。
表1：2018年獲得超過千萬元以上融資的工業4.0項目
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據天眼查數據整理
從融資的結構上分析，融資的筆數總體隨著年份增加，A輪之前的早期投資基本保持了數量；同時，A輪、B輪、C輪和戰略投資的筆數都在放量。
這說明資本熱度是持續的，且呈逐年增加的態勢，另外，資本也有長線投資的動作，跟進到了後期。在二級市場上，富士康（工業富聯）成功登陸上交所並融資271億元，也是一個非常強烈的風向標。這說明：對於工業4.0這種模式，資本是看好的。
圖2：2015到2018年工業互聯網融資情況
註：這裡A輪之前表示種子輪、天使輪和Pre-A。
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據天眼查數據整理
當然，相對S2b2C或B2B電商的項目，大多時候，這類項目的估值並不算太高。
其原因在於：工業4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的，而一旦被資本定義為SaaS企業，估值就一定上不去（在中國）。
所以，這類項目大多強調自己不是做「工具」，而是「解決方案提供者」，並且會提及自己的落地能力。但是，資本是不是這樣看，就是另一回事了。
二、重度遊戲
這條賽道問題的關鍵可能不在於估值。相對資本「在觀望中的熱捧」，工業4.0項目的表現卻難言出色。
若干未上市公司都宣稱它們的工業4.0取得了重大進展，業界甚至也自動「捧出了」若干個標杆。但未上市公司宣稱的數據不太具有說服力，它們始終迴避不了一個質疑——如果真的那麼出色，為什麼還沒有走到IPO呢？
如果沒有走到IPO，或者沒有提交上市申請的材料，其業績就始終難辨真偽。所以，我們還是基於上市公司的數據來進行研究。
我們的研究團隊在A股市場上選取了54家工業4.0概念股，分析了2013年到2018年的財務數據，其中還剔除了ST的樣本。有三個結論可以關註：
- 毛利率並未明顯提升。有23家企業實現了毛利率的增長，而30家企業的毛利潤率下降了，53家企業的毛利率複合增長率的平均值為-0.65%。
- 庫存商品占營業收入的比例並未明顯下降。有26家企業的該比值上升，而27家企業的該比值下降。這53家企業的平均比值的複合增長率為0.49%，還有小幅上升。
- 庫存商品占存貨的比例並未明顯下降。有25家企業的該比值上升，而28家企業的該比值下降，53家企業的平均比值的複合增長率為-0.96%，只能說略有下降。
當然，在我們觀察的樣本中，還是有鳳毛麟角的頭部企業的改革取得了進展，在此不妨通過頭部企業的個案分析來看看工業4.0的進展。
深圳長城開發科技股份有限公司（000021）屬於電子信息製造服務（EMS）行業，主營電子產品研發製造服務，是工業4.0概念股的典型代表。
在我們分析的53家樣本公司里，其毛利率的複合增長率為13.72%，排名第一。雖然其毛利率極低，一直沒有超過6%，但這是由其行業特徵決定的，我們依然不能否認毛利率的增長勢頭。
圖3：深科技經營情況
數據來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據深科技年報（2013~2018）整理
如果說工業4.0可能帶來了毛利的變化，那麼，這種生產模式是否也改變了庫存水平呢？
從數據上看，這種觀點並沒有得到支持，深科技的庫存商品占營收比例處於震蕩狀態，並未持續下行。
此外應該注意到的是：深科技的庫存一直上升，主營業務收入則相對穩定，這導致庫存/主營業務收入的指標持續上漲。這不得不讓人懷疑工業4.0為其帶來的實際效果。
圖4：深科技庫存與主營業務收入比較情況（2013~2018）
數據來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據深科技年報整理
如此一來，我們有必要分析存貨結構。
可以發現，庫存商品的絕對數是有所上升的，而其在庫存中的佔比則是在下降。
主要原因是：原材料和發出商品增長迅猛，導致了庫存商品的相對佔比下降。這是因為深科技在2017年獲得了華為手機招標中的最大標的，並在同年新導入了VIVO、華勤兩家大客戶，所以增加原材料以保證供應。
這一點在其財報披露中也得到了證實。
圖5：深科技庫存結構情況（2015~2018）
數據來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據深科技年報整理
圖6：深科技庫存佔比情況（2015~2018）
數據來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據深科技年報整理
相比起來，另一家標杆企業寶鋼的數據可能更具說服力。其通過旗下的寶信軟體搭建了工業4.0的平台，實現企業內部信息流、資金流和物流的集成和融合。
在2014~2018年間，寶鋼的毛利潤率的複合增長率為9.3%。更重要的是，其庫存商品的絕對數趨於穩定，並開始減少，在營收逐漸增加的同時，庫存商品佔主營業務收入比例逐年下降，依次為4.63%、6.19%（2015年受國際鋼材市場波動的影響，營收、毛利潤和毛利潤率都有所下降。所以，這個時間點上的數據並不能反映工業4.0改造的真實效果）、3.11%、2.8%。
對比同行業的其他對手，排除首鋼通過布局立體停車場這類非鋼業務來實現了去庫存，寶鋼的數據獨佔鰲頭。
此外，從庫存商品在庫存中的佔比上也逐年下降。
總體來看：工業4.0模式主張的幾個變化，在大多樣本企業中並沒有出現，但我們卻可以從寶鋼這類先行者的數據里看到趨勢。
另外有一些局部的案例也值得關注。例如通用電氣與東方航空簽訂了工業互聯網的合作協議，利用自己的Predix平台對東航機隊數據進行分析，確定出節約成本的機會，從而幫助東航改善運行效率及燃油節省。
我們的數據顯示：排除油價上漲的干擾，這個合作的確在一定程度上達成了合作預期。
這可能驗證了我們的觀點——這條路確實難走。
其實，這是可以理解的，畢竟這種模式「投入太重」。
企業要完全從批量化大生產（Mass Production）的模式走向大規模定製（Mass Customization），不僅要讓生產線布滿感測器，還要改造不少硬體。更涉及到要將物料量化，還要打通整個生產的數據系統……
這裡面簡直是關隘重重，如果不是有堅定決心的大玩家，很難玩得轉。
三、ToC的模式之爭
如果說工業4.0是個重度遊戲，需要長線投入，那麼此時商業模式就是關鍵。
因為商業模式的威力決定了未來，決定了當前的估值，決定了玩家（尤其是投資者）的耐心。那麼，巨額投入才能改造出智能製造的生產系統，在成熟之後究竟有多大威力呢？
在商業模式上，手握殺器的製造業企業，最大的一個願望就是用工廠直連用戶。因為，如果不能有效連接到用戶，定製化生產的效率就依然無法在最大程度上發揮。這裡面的關鍵在於C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）的爭議。
C2B的概念最早起源於2006年美國洛杉磯新型電子商務年會，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容「拼單採購模式」。這一模式被美國的Groupon等企業發揚光大，最後蔓延到了國內，形成了以美團為代表的一批企業。在初期，這裡的C2B更多還是消費互聯網領域的，撮合的是商品或服務的交易。隔行如隔山，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向製造端滲透。
而C2M顯然更進一步，就是用戶直接面對製造商，相對於C2B這裡更強調了「去中間化」。於是，一些製造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。
它們堅信，相對於C2B，C2M去掉了「B」這個中間環節，消費者在平台上表達需求，製造商來滿足需求，顯然更進一步。而面對自己不擅長經營流量的現狀，它們還給出了一個看似很有說服力的理由——未來的用戶會越來越不重視品牌，轉而以自我為中心來追逐「獨此一款」的訂製品。
早前，在若干智能製造企業中，它們無論自身體量大小，都空前一致地認為C2B是一種過渡模式，終極狀態一定是C2M。於是，它們紛紛建立C端用戶入口，PC站、微信號、APP、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時，堅決不向這些流量入口徹底「繳槍」，堅決要樹立自己的旗幟。
但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結局。
除了海爾這樣擁有龐大製造能力和已經建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業，其他過於弱小的製造企業基因根本不在C端，根本連接不到用戶，做流量經營反而成為了負擔，它們理想中的C2M並沒有如約而至。
說到底，海爾這樣的企業即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器，卻依然需要通過大量的第三方渠道商來出貨，去渠道、去中介是個偽命題。
KOL高效帶貨、品牌聯名一飛衝天、爆款點燃用戶熱情等現象，更讓「用戶將越來越不看重品牌」的猜想被無情擊碎。製造企業按照對自己有利的方向，誇大了用戶的小眾需求，在一條錯誤的路上埋頭狂奔了若干年。最終卻證明，C2M的個人定製只是製造業的一廂情願。
反觀另外一些坐擁流量的互聯網巨頭，其入侵製造端的速度卻讓人側目。
2016年，網易推出「網易嚴選」；2017年，阿里巴巴推出「淘寶心選」；2018年，京東推出「京造」……這些企業從自營切入，與製造企業開展了ODM（製造商提供設計和製造）的合作，利用C端流量的優勢形成了初步探索了C2M的路徑。
但自營畢竟是「重資產模式」，在一輪價格戰的紅海血拚后，這類模式紅利出盡。
於是，網易啟動了網易考拉工廠，淘寶心選也開始轉型，回歸了平台模式，與製造企業開始了OBM（允許製造商經營自己的品牌）合作。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來），它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等設備對工廠進行輕量化的物聯網式改造，將工廠的產能數據與網店打通，實現極致的按需定產。
當然，這種改造在製造企業的眼裡似乎很幼稚，初期的拼多多還用了手機攝像頭對著生產線這樣的粗暴形式。但流量巨頭們的目標很清晰，它們瞄準的是那些找不到銷路的中小企業，賦能它們相對簡單，邏輯是「你有流量我就聽你的」。
另外，也別低估了互聯網企業的學習速度，從小企業開始，迭代成熟的解決方案可以向更大規模的企業滲透，甚至它們還可以通過投資的方式獲得相對成熟的工業4.0解決方案，它們是有機會的。
我們原來認為互聯網企業吃不透產業，在這個賽道里應該不佔優勢，但我們的研究卻在某些方面呈現了相反的結論。流量在手，摧枯拉朽，流量巨頭們似乎離C2M更近一些。
四、To B的平台化之殤
如果走不通to C生意，製造企業可能希望退回來深耕產業端，為行業賦能。
事實上，之前意圖直連C端的它們就曾經設想，可以依託對C端的影響來反向整合產業鏈，用這種在線的智能製造系統改造出若干的智能工廠，並在線上實現連接，形成柔性的分散式生產力網路。甚至，這張網路還可以整合設計、金融、原料等參與者，最大程度地滿足用戶的各類訴求，打造一個「大生態」。
其實，這就形成了一個深度的S2b2C模式，即用自己的工業4.0方案賦能小工廠。
但尷尬的是，就算大型製造巨頭把自己的工業4.0方案做得異常出色，外部的企業可能也不需要它們的賦能。
我們看到的是，這些外部企業無論大小，更多還是會將原有的製造業巨頭視為對手而非賦能者。這些企業的內心台詞是：你說太長遠的事情我聽不懂，我就看你能不能幫我解決銷路（流量）問題。這可能是一個理念的問題，但我們看到的現狀就是這樣。
當前，在國內已經有海爾的COSMO Plat、美的的M.IoT、瀋陽機床的SESOL、徐工機械的Xrea、三一集團的RootCloud等工業4.0平台，但無論是哪個平台，都不敢說自己已經對行業形成了深度影響。所以，巨頭企業幾經努力改造完成後的工業4.0解決方案，也可能只是自己一家企業的玩具。
其實，這類困境在互聯網經濟滲透的初期就曾經出現過。每當一家巨頭企業希望搭建一個平台時，其一定繞不開一個質疑——憑什麼讓你又當運動員，又當裁判員？
另外，要做智能工廠的改造也沒有那麼容易，這不是裝上感測器、載入幾個軟體模塊、簡單調試調試、訓練好工人就能夠成功的。甚至，在當前的技術條件下，有的行業的有些環節還依然脫離不了人工，根本無法進行工業4.0改造。
生產製造是一個複雜系統，其需要的賦能深度遠遠超過想象。一位銷售行業出生的創業者曾經以為這種改造「一個星期」就能夠落地，結果卻被無情的現實打臉。
也許，只有西門子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類量級的平台才可以解決這一問題。這類平台提供了從硬體、軟體到雲服務的一站式解決方案，其投入的資源顯然也是其他小企業無法匹敵的。另外，它們的體量也大到了足以讓玩家們認為是「中立」的程度。
但有意思的是，兩大巨頭的境遇各不相同。
西門子的數字化工廠集團（DF）致力於為企業提供全面的無縫集成軟硬體和技術服務，幫助其提高製造流程的靈活性和效率，縮短產品上市時間，這一部門主要負責MindSphere。其解決方案前期用於自己，後期慢慢開始轉為給客戶提供服務。目前來看，數字化工廠營收逐步擴大，利潤率穩定增長。
圖7：西門子經營狀況
數據來源：穆勝企業管理諮詢事務所根據西門子財務年報（2015~2018）整理
反觀通用電氣的Predix，則是另外一番境遇。
應該說，通用電氣對於工業互聯網的轉型是堅定的。2016年，時任通用電氣首席執行官的傑夫·伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍圖，號稱要把通用電氣由一家硬體公司變成一家軟體公司，要走向數字化。2013年推出的Predix顯然是他的王牌，但運行幾年來，Predix卻主要被用於內部的GE電氣和GE航空，一直未找到成功的商業模式。
根據通用電氣的年報：2017年數字化業務的收入為40億美元，對比2016年收入增長4億美元。但在2017年年初，其預計本年的數字業務可以增長50億美元，但最終結果遠遠沒有達到自己的預期，虧損持續。這種糟糕表現也影響了通用電氣的股價，導致其不得不於2017年正式宣布剝離出售Predix（以及GE Digital的一些其他資產）。
2017年，海爾的張瑞敏參觀過GE Digital，並與其高層進行過交流。當時的一個感覺是，他們特彆強調軟體和數據，強調他們對於數據處理的專長，這來自於他們的軟體基因。
相反，西門子的思路是更加強調基於硬體的數據能力，這來自於他們的硬體基因。此外，他們也明確宣布「誰擁有設備、誰就擁有數據所有權」，這樣也與通用電氣不同。從結果來看，西門子顯然更接地氣，也充分說明了工業4.0是「俯下身段進產業」的一條路。
當然，足以搭建平台來當「裁判員」的不只有傳統的製造巨頭，我們也不應該忽略了騰訊和阿里巴巴對於產業互聯網的決心。消費互聯網中成長起來的流量巨頭對於硬體可能不太擅長，但對於軟體和雲服務絕對是輕車熟路。在選好姿勢的前提下，他們有心也有力一爭高下。
五、另一條路
其實，無論是通用電氣還是西門子，它們的工業4.0方案都是從製造端發力，並沒有藉助B端用戶的力量。但是，從需求一側發起變革，不就是互聯網商業模式摧枯拉朽的原動力嗎？
當前，國內有屈指可數的幾家企業正在實踐一種模式，而這種模式可能是工業4.0破局的另一條路。
今年9月12日，一家名為「智布互聯」的企業宣布完成了1億美元的C輪融資。這筆融資在資本的寒冬期完成已經實屬不易，而入局者更是耀眼，騰訊和紅杉領投，經緯、IDG等跟投。
這家企業成立於2014年，是典型的工業4.0方案提供者。但其商業模式的獨特之處在於：其不光通過SaaS來解決後端生產的精準和效率問題，還通過搭建前端的B2B交易平台（紡織廠與成衣廠之間的）解決銷路問題。
事實上，智布通過對紡織廠的深度調研發現，生產的精準和效率問題並不是這群客戶真正的痛點，真正的痛點是獲得訂單。這與我們前面的判斷是一致的。
進一步看，這是很多工業4.0賽道的企業沒有走出來的誤區，它們認為老闆需要生產的精準和效率，這絕對正確，但讓工業4.0的方案落地並不是由老闆一個人決定的。
在企業內部改變哪個生產環節都會無比艱難，因為企業的每個部分都會有現有機制和利益既得者來阻擾變革。結果往往是老闆熱情很高，員工比較消極，覺得新模式增加了自己的麻煩。
眾口一詞阻礙新事物的現象，我們看得還少嗎？
另一家服裝行業的工業4.0項目的創業者講述了一個案例：裁剪工原來是工廠高薪聘請的，而他們工業4.0的方案用裁床和智能製版替代了他們的功能，於是引發了強烈抵觸。
所以，智布發展B端客戶的邏輯就變得無比簡單，他們關注的是老闆急需的問題——「我們可以幫你們拉到訂單，但你們必須用我們的SaaS系統。」當然，用了系統之後的好處也能夠反映在平台的收益上，由於成本降低，中間環節差價變大，平台分佣自然增加。
其實，換一種思路，即便沒有智布這麼強大的B2B電商平台，要拿訂單也沒有那麼困難。
上述的那家服裝行業的項目就專門收集行業的「小單」（小批量訂單），這些「小單」發揮不了規模經濟的效應，沒有什麼油水，往往是被製造企業嫌棄的，接單大多也是因為有「大單」建立起來的交情。但這家企業將小單拼到了一起，並給出了讓小單製造也能划算的工業4.0解決方案。
只要工廠接單，一套數據包就會發過去，製版和效果圖都已經做好。如此一來，小的製造工廠就沒有理由拒絕了。畢竟，製造業寧可讓成本收入對沖，也不願意讓機器閑置。
說到這裡，不禁要特別提醒一下，工業4.0的未來從來就不是「單件定製」，而是「小批量大規模定製」，這是互聯網滲透產業的不二法門。
無論如何，智布這類企業真正實現了反向影響產業鏈，只不過，它們不是憑藉對於C端用戶的影響，而是憑藉對於B端客戶（成衣廠）的影響。據智布的投資人披露，在廣東紡織重鎮佛山張槎，79%的紡織廠都介入了智布互聯平台，而智布可以幫助合作緊密的工廠將開工率從60%提升到85%以上，並且90%的產能都來自於智布提供的訂單。
當智布一頭掌握了成衣廠的需求，一頭掌握了紡織廠的供給時，它們就變成了一個行業的平台，而由於供需都實現了在線化，這個平台的撮合效率變得很高。
例如，他們可以讓單個紡織廠盡量處理同類訂單，發揮規模經濟的效應。再比如，他們可以在同一時間調動分散式生產力，解決大單的交期難題。要實現這個效果，最難的可能還在於如何讓紡織廠實現在線化，當然，沒有成衣廠的在線化也是不可能的。明修B2B電商平台的棧道，暗度工業4.0的陳倉，智布這類模式真正為缺乏競爭力的B2B電商模式注入了內核——打通了產業鏈的數據鏈條，這是效率的基礎。
當然，產業互聯網對數據鏈條的深度要求是極高的，智布對於產業鏈的滲透還有巨大空間。在此基礎上，他們已經組建了一支200多人的研發團隊，在不斷優化SaaS產品的同時，也開始布局做PaaS。基於PaaS的底層，會孵化出更多的SaaS，甚至切入信息流、物流、技術流、資金流的服務。到了那個時候，智布的平台還會有更大的想象空間。
與高舉高打的西門子和通用電氣不同，智布這類小平台從行業切入，基於對行業的理解，做更輕量化、更接地氣的解決方案，並在一個個裡程碑之後，逐漸走入了深度賦能的模式。等到他們成熟了，我們會在行業里發現一個個的Mindsphere和Predix。
以小博大，龜兔賽跑，不是不可能。
本文精選自穆勝博士新著《創造高估值：打造價值型互聯網商業模式》。
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理諮詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
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