豐巢快遞「超時收費」的舉措背離了互聯網的商業基石，使自己陷入了一場待解的困局。
用戶反對、社區阻撓、快遞員訴苦，豐巢快遞櫃「超時收費」的舉措最終陷入了一場待解的困局。
某種程度上說，豐巢收費引發的輿論反撲儼然超出了很多人的想象，恐怕豐巢的公關團隊也未能預料到圍剿的勢頭會如此猛烈。畢竟每個月5元的會員費，對於大多數用戶來說不過是兩罐可樂的錢，有必要群情激憤？
然而細究那些反對的聲音，大多數人的情緒點並非是5毛錢的超時收費，火力主要集中在三個層面：
- 消費者的知情權，不少人詬病快遞員將快遞投入豐巢櫃時沒有提前溝通，同時還變相扼殺了「送貨上門」的權利；
- 豐巢公司的傲慢，不僅單方面宣布超時付費，公開信中又對用戶的訴求避重就輕，缺少對消費者的基本尊重。
- 商業模式的質疑，有人給出了豐巢「一魚三吃」的說法，收快遞小哥的投遞費，向廣告商收廣告費，然後又來收用戶的超時費。
問題的核心所在：恐怕不是豐巢官方處理爭議的技術，也不在於沒能及時安撫用戶情緒，而是一開始就背離了互聯網的商業基石。
一、互聯網與免費主義
收費還是付費？
這是互聯網在中國普及之初就存在的話題。
不同的公司曾經作出不同的選擇，結果卻幾乎沒有太大的意外。百度、阿里、騰訊乃至風頭正盛的位元組跳動，無一不是免費主義的擁躉；滴滴、美團的市場教育也離不開對用戶的直接補貼。
同時也有太多的例子證明，從免費策略轉向收費模式，大多數企業都要付出「血的代價」，並且不見得一定會成功。
最遠的例子可以追溯到263郵箱，業績下滑的分水嶺正是推出了收費業務，導致大部分個人用戶的流失；新近的例子則是優愛騰為代表的視頻平台，紛紛在幾年前開始了會員制的商業化探索，也是為數不多把會員模式跑通了的領域，但前提是網羅各種各樣的獨家資源，收費的同時大舉進行內容採購，直到今天仍未能邁過盈利的門檻。
豐巢顯然也是先免費后收費的玩家，通過「免費」進行市場教育、培養用戶習慣，再試圖以會員付費的模式打造盈利的財務報表。
這樣的模式有不少互聯網產品跑通過，何況從市場份額上來看，豐巢也不缺少複製這一路線的資本：
按照國際郵政局給出的數據，2019年全國智能快遞櫃數量達40萬組，其中豐巢快遞櫃的規模為17萬組，加上被豐巢併購的速遞易的9.4萬組快遞櫃，意味著豐巢的市場佔有率已經達到了66%，考慮到快遞櫃在單個小區內的獨佔性，一家獨大的豐巢已然具備了進行市場壟斷的資本。
為何「優愛騰」的會員模式可以跑通，騰訊音樂、網易雲音樂、微博等一眾互聯網產品的付費用戶也佔了不小的比重；偏偏豐巢給出開通會員的選擇時，用戶非但不買賬，反而上演了被社區「封巢」的一幕？
個中說辭有很多，以至於有人將小區硬核抵制豐巢形容為「一場各懷心事的生意經」，可本質上還是豐巢錯估了用戶的喜好。
二、用戶同理心的缺失
習慣了免費的中國互聯網用戶，一旦面臨收費的選擇，心甘情願付費的前提正是——讓我感覺到爽。
優愛騰可以說是最典型的例子。一部新上線的網劇，騰訊視頻的會員用戶可以一口氣看六集，非會員用戶則要等待每天的免費更新，而且還要忍受可能長達兩分鐘的廣告。前後做一個對比的話，會員的優越感不言而喻。
其實豐巢也試圖遵循這樣的商業邏輯，早在實行「快遞存放12小時以上收取0.5元保管費」的計劃之前，就推出了5元包月或者12元包季的會員計劃，會員可以享受長達七天不限次數的免費存放。
問題在於：那些讓用戶買單的互聯網產品，多半抓住了用戶的剛性需求。即便是一些收費策略近乎霸道的產品，也牢牢建立了用戶的忠誠度。可豐巢卻有些照貓畫虎的味道，照搬了互聯網上最為流行的盈利模式，卻忽視了與用戶的「共情效應」。
比如豐巢官方在《致親愛的用戶》中，對12小時的保管期限進行了「推心置腹」般的解釋：快遞員的派件高峰集中在早上9點到11點，一般10點達到峰值，按照12個小時的免費保管進行推送，用戶最晚到晚上11點也能把快遞取走。
然而對不少996的都市白領來說，下班的時間基本在晚上9點多左右，地鐵轉公交到家后基本在10點左右，這時候還要在腦子中綳一根弦告訴自己去取快遞，不然就要為自己的「逾期」繳費。
只是豐巢的出發點在於自身的周轉率，並沒有考慮用戶認同與否，大規模的情緒宣洩也就不可避免。
妄顧用戶同理心的豐巢，自然無法收穫消費者的「共情」。
儘管也有人為豐巢的商業性質搖旗吶喊，不應該為所謂的公益買單，卻也引發了另一個話題：豐巢的服務對象到底是誰，用戶是否應該豐巢的虧損擔責？
三、切莫搞錯商業邏輯
無可否認的事實是：用戶可能是快遞櫃盛行的「既得利益者」，可終歸不是豐巢快遞櫃的直接服務對象。
從商業邏輯上看，快遞櫃解決的問題是快遞的最後100米，以往快遞員需要逐一上門派送，單是和業主電話溝通的時間，就足以完成將包裹投遞到快遞櫃中的動作。所以說快遞櫃屬於提供給快遞員的增值服務，屬於物流配送鏈條中的一個附屬環節，本身就是一項To B的生意。
現實中的一幕也是如此：快遞員把原本1元投遞費用的30%—40%讓利給豐巢快遞櫃，換來的是投遞效率上的極大提升，原本需要花上大半天時間上門投遞的包裹，只需要十幾分鐘就能一一入櫃。
也就是說：豐巢的服務對象是快遞員，用戶超時取件的責任歸屬應該是快遞員，比如缺少事先溝通、沒有顧忌用戶想要的派件時間……可對於賺辛苦錢的快遞員群體而言，並沒有能力為用戶的「任性」付費，豐巢只能將周轉率低下歸咎於不良的用戶習慣。
於是逼迫用戶幾乎成了不可避免的結果，也讓用戶成了整個利益鏈中的「冤大頭」，既犧牲了送貨上門的服務，又要為快遞櫃的周轉率低下背鍋。
可原罪卻是豐巢的獨立性。
2015年6月份，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯等物流業巨頭聯合成立了豐巢科技。由於順豐系和菜鳥系競爭的白熱化，中通、韻達和申通相繼轉讓了豐巢的全部股份，最終在幾番資本運作后，豐巢成了順豐和王衛的囊中物。
但豐巢的被動之處也在於此，原本是電商產業鏈的最後一環，卻與上游的電商平台在資本方面切斷，盈利模式也就缺少了足夠的想象空間。
試想倘若豐巢的超時存放權益可以被納入阿里88會員的範疇，或者被京東商家以福利的形式贈送給用戶，情況或許就不會像如今這麼糟糕。
在崇尚生態結盟的互聯網江湖裡，看似不站隊的順豐和豐巢，在商業模式上的尷尬情景如是一般。
四、豐巢應該選擇妥協
向用戶收費可能是豐巢活下去的唯一選擇，與用戶和社區站在對立面，也可能是豐巢最為錯誤的選擇。
1）豐巢快遞櫃即便有著近乎壟斷的市場份額，遠不是快遞最後100米的唯一選擇，甚至不是最好的選擇。
站在順豐系對立面的菜鳥驛站仍然對用戶免費，對盈利的苛求沒有豐巢這麼強烈，在阿里龐大的資本助推下，不排除效仿豐巢布局無人快遞櫃的可能。
同時不少小區的物業一直有提供快遞代存服務，雖然在取件時間的自由度上不及豐巢，但勝在服務的人性化，。用戶買了十幾斤重的水果，放在豐巢需要自己搬回家，在物業卻可以借一輛手推車，甚至可以勞煩小區保安幫忙送到家。
2）豐巢超時付費的設計本質上是將快遞員的權責轉嫁給了消費者，本身就是一個本末倒置的「愚蠢操作」。
作為快遞產業的「附屬商業模式」，豐巢需要和快遞小哥們搞好關係，寧願得罪消費者也要「維護」快遞小哥們的權益。
結局卻可能適得其反，一些用戶已經拒絕快遞入豐巢櫃，也有一些用戶在超時后直接給了快遞員差評，再極端一些的做法直接找商家退貨，最終都可能直接或間接影響快遞員的利益。
如果豐巢和消費者的矛盾持續發酵，快遞小哥們也要思考投放豐巢的隱性風險。
用戶終歸是互聯網的商業基石，聰明的企業從來不會主動和用戶站在對立面，哪怕是阿里這樣的巨頭，也有過向用戶妥協的先例。生存根基在用戶手中的豐巢，與用戶達成和解或許才是最正確的選擇。
譬如安信證券在研報中披露的數據：單套快遞櫃的年成本約為1.68萬元，其中場地的成本佔到了30%左右。
假使豐巢趁機與小區物業或者業主委員會溝通對話，以增加免費存放時長的方式，尋求減少租金降低硬性成本的可能；憑藉與社區基層管理者的牢靠關係捍衛市場地位，進而保障自身在快遞產業鏈中的話語權。
五、結語
中國互聯網商業史上，不缺少供應商集體出走的戲碼，但如此大規模的「用戶起義」還是頭一遭。
陷入漩渦的豐巢，值得所有的互聯網公司明鑒：在資本主導的互聯網江湖裡，用戶到底被擺在了什麼樣的位置？尋求基業長青的服務對象，還是說討好資本的收割對象？——做出什麼樣的選擇，將直接關乎企業的價值觀和生命周期。
至少豐巢已經揭示：別那麼輕易去挑逗用戶，這終歸是件很危險的事。
#專欄作家#
Alter，微信公眾號：Alter聊IT（ID：spnews），人人都是產品經理專欄作家，互聯網觀察者。專註於移動互聯網、智能硬體、電子商務等科技領域。獨立的自媒體人，走在創業的路上。
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