編輯導語：從去年開始，我國互聯網企業不斷在裁員。最近，中概股也在不斷下跌，人心惶惶。從目前來看，中國互聯網好像不再如日中天，開始走下坡路。真的是這樣嗎？我們一起來看看作者的想法。
這可能是中國互聯網企業最需要信心的時候。
過去一周多，赴美中概股集體迎來前所未有的連續下跌，衡量中概股整體表現的納斯達克金龍中國指數連續三個交易日跌幅超 10%，刷新了次貸危機以來的最大單日跌幅記錄。
滴滴單周股價下跌 53%，市值已不足百億美元。
貝殼單周下跌 31%，京東下跌近 20%，美團跌幅 18%，騰訊和阿里的單周跌幅也都超過了 8%。
而這波堪稱「慘烈」的短期行情本周仍在繼續。
就在 2021 年 2 月，大多數在港股、美股上市的中國互聯網企業還處在股價歷史高點。
據格隆匯統計，如果從去年 2 月 18 日算起到 3 月 14 日收盤，中概股中有 220 家跌超 50%，127 家跌超 80%，區間蒸發市值近 10 萬億人民幣。
短短一年時間，所有漲幅都被抹去，留下的是讓人看不清的將來。
圖源：格隆匯APP
有人評論，中國互聯網企業的「黃金時代」結束了，這周的「重鎚」只是在叫醒最後一批裝睡的人。
由於二級市場的表現太過反常，人們很難不去遐想這背後是否有一股圍獵中國互聯網的「神秘力量」。
但我們不得不承認，即便完全拋開股價表現，轉型的難題也擺在中國互聯網眼前。
用戶大盤進入存量時代，面向 C 端的「商業模式創新」不被鼓勵也幾乎沒有空間。
產業數字化的趨勢明確，但想要吃上這口飯卻遠沒有看起來那樣簡單。
過去二十年一直處在高光之下的中國互聯網將駛向何處，是時候沉下來思考這一問題。
一、從 2C 到 2B 是最大的確定性
歷史往往是最好的老師，按照歷史學家大衛·克里斯蒂安指出，人類社會發展的核心元素永遠只有兩個，那就是能量和信息。
通過改變能量和信息的獲取方式，就能夠讓世界變得更有效率和秩序，也就是發展和進化。
克里斯蒂安的研究貫穿整個人類文明史，他認為早期原始人類從狩獵為主轉向農耕，本質上就是掌握和利用能量的方式發生了改變。
而到了 19 世紀，對化石能源的利用以及知識的積累，再次驅動人類文明向前行進。
我們無需回望太過深遠的歷史，但這一框架很好地解釋了大半個世紀以來信息技術、網路技術以及智能技術的發展脈絡。
計算設備的尺寸越來越小，從最開始要佔滿整間屋子的埃尼阿克到個人電腦，再到現在方寸之間的蘋果手機；
設備的能耗越來越低，所能調用的算力越來越強。
藉助網路，存儲和計算不再需要本地進行，而是可以在雲端調動資源。
摩根士丹利在 2018 年的一份研報中指出，中國互聯網包括了三個階段：
- 2013 年前的 PC 時代
- 2014~2018 年的移動互聯網時代
- 2018 年後的「后移動互聯網時代」，或者叫「數據時代」
時代分隔的本質，就是數字化的廣度與深度不斷提升。
根據 Questmobile《中國移動互聯網 2021 年度大報告》，截至 2021 年 12 月，全網用戶達到 11.74 億，2021 年凈增為 1510 萬，幾乎人手一部智能手機。
互聯網公司也正是在這一過程中，通過滿足人們在社交、購物、資訊、娛樂等各個方面的需求，從零到一快速崛起。
圖源：Questmobile
理解了這些，也就理解了大摩研報中所指出的「后移動互聯網時代」的三個趨勢：
從面向消費者轉向面向企業甚至面向政府；從流量驅動到數據/內容驅動的變現以及從一線城市逐漸下沉到低線城市。
站在 2022 年來看，消費互聯網的滲透已基本見頂。
而在產業端，中國製造業面臨著中低端產業外遷和高端產業全球競爭加劇的兩難局面，對數字化的呼聲越發強烈。
從 2C 轉向 2B，是中國互聯網最大的確定性。
北京大學新結構經濟學研究院院長，經濟學家林毅夫表示，中國產業體系健全，是全球製造業產值最大的國家。
中國在數字經濟上的優勢，可以滲透到實際經濟的各個產業。
加快產業數字化轉型，不僅可以幫助中國數字經濟佔國內生產總值的比重達到甚至超過發達國家水平，以製造業為核心的實體經濟也會實現提質增效。
事實上，所謂的 2C 紅利見頂也恰恰給 2B 驅動創造了前提。
互聯網徹底成為生活與生產的基礎設施，數字技術不僅能夠在生產一側降本增效，也能夠在消費環節帶來大量消費者。
中國互聯網企業有向產業轉型的共識，比如阿里對雲計算的持續投入超過十年、成立晶元公司和智能工廠，騰訊在 2018 年調整集團戰略，美團也針對所謂「下半場」在餐飲數字化上密集布局等。
但轉型不可能一蹴而就，何況從 2C 到 2B 的轉型難度要遠大於當年從 PC 到移動端的遷移；
互聯網公司所熟悉的「小步快跑」，高額補貼爭分奪秒搶佔市場等方法論並不對 2B 適用。
產業端需要的是穩定可靠的服務，真正能提升生產效率的解決方案。
而現在中國許多互聯網公司動輒數萬名員工，組織慣性巨大，改變方向談何容易。
估值下降，內外部環境日趨複雜，轉型已經迫在眉睫。該怎麼做？
二、刷新，徹底地刷新
其實歷史總是驚人的相似，以長周期看，今天中國互聯網公司的困境，可能同樣是蘊藏著新機遇的歷史時刻。
很多人都記得 2000 年互聯網泡沫破裂時的殘酷，2000 年 3 月到 2002 年 10 月，短短 1 年多時間，科技公司蒸發的市值達 5 萬億美元，慘烈程度遠勝今天的中概股。
更重要的是，當時美國互聯網公司面臨的問題也遠不是估值問題。
隨後發生 911 事件引發國際局勢動蕩，互聯網行業本身也開始進入從 PC 端向手機轉型的關鍵時刻。
一些公司的業務壓力同樣巨大，比如當時的互聯網旗艦微軟，既面臨著反壟斷調查。
同時還要招架來勢洶洶蘋果、谷歌等競爭對手，可以說跌入谷底。
但是 20 年後回看那場泡沫，我們會驀然發現，真正優質互聯網公司其實都活了過來，不僅扛過了危機，而且成功實現了新增長。
從長周期看，截止 2022 年，蘋果的市值從 2000 年低谷時的不足 50 億美金增長到了 2.53 萬億美金。
亞馬遜的股價從 2000 年最低谷時每股不到 6 美元，目前已經突破 3000 美金（由於經歷幾次拆股，實際翻了 2000 倍）。
2004 年上市的谷歌估值也從 230 億美金增長到 1.72 萬億。
特別值得一提的是微軟，儘管深陷多重壓力，目前的市值也突破了 2 萬億美金。
不僅相對泡沫破裂低谷時期翻了數十倍，即使相對 2000 年互聯網泡沫最高峰時的 6000 億美金，也翻了 4 倍。
也就是說，即使你在互聯網泡沫頂峰時買入微軟，經歷 20 年沉浮，依然能獲利 4 倍。
雖然中美兩國互聯網產業發展存在諸多不同，但微軟的「逆襲」也的確值得困境中的中國企業深入研究。
微軟的發家史許多人都已熟悉，靠著 MS-DOS 與 IBM 合作微軟賺到第一桶金。
而後憑藉 Windows 操作系統和 Office 的統治表現，微軟在 PC 時代長期被視為最出色的科技公司。
但在隨著移動互聯網時代迅速到來，微軟儘管仍然能創造大量利潤。
但是在新興業務領域卻節節敗退，搜索業務、智能手機業務、社交網路等業務都未見起色。
在互聯網泡沫破裂后企業市值近十年原地踏步，彼時外界普遍認為微軟將逐漸沉寂。
這是不是很像今天一些人對中概股的看法？
但是我們不能忽視的是，作為一家有深厚技術和應用積累的企業，微軟本身長期穩定盈利，一直為社會提供真實的價值。
而且 2B 業務始終佔有優勢，即使在毀譽參半史蒂夫·巴爾默擔任 CEO 時期，微軟也走在了同時代互聯網公司前列，較早開啟了雲計算業務。
2014 年起，隨著新任 CEO 薩提亞·納德拉走馬上任，微軟更是確立了「移動為先，云為先」的發展戰略，並在組織和文化上成功重塑。
在以 Azure 為核心的智能雲業務以及以 Office 365 為核心的生產力和業務流程板塊的帶動下，微軟成功抓住數字化浪潮，重回增長軌道。
不僅營業收入從 2015 年的 936 億美元增長到 2021 年的 1681 億美元，毛利率也從 64.7% 提升到 68.9%。
圖源：微軟2021Q4財報
與之相對比，更名 Meta 的 Facebook 現在卻因為 2C 增長見頂，2B 業務遲遲沒有起色，在市值上被蘋果、微軟、亞馬遜等企業拉開差距。
即使在美國，空有流量也不是互聯網公司的成功密碼，如何為客戶創造更深度的價值，才是決勝的關鍵。
與曾經郭士納對 IBM 的成功改造類似，納德拉對微軟的重塑，最核心的一點在於準確判斷了企業數字化浪潮之中微軟所能提供的價值，並在業務、組織和文化上讓企業與之適配。
2015 年，微軟進行業務重組，集團從五個業務部門精簡到三個業務部門，即「生產力與業務流程」部門，「智能雲」部門和「更多個人計算」部門。
曾經佔到收入半壁江山的 Windows 商業授權業務（Commercial Licensing）被劃歸到排在最後的「更多個人計算」板塊，清晰顯示了從營收導向到客戶服務導向的業務調整思路。
更難的是，納德拉上任后，還實現了在制度、組織乃至企業文化上的迭代轉型。
有一個故事是在他上任的第一天，就在員工面前拿出了一部 iPhone 手機，這在此前「鐵板一塊」、視競對如仇家的微軟內部根本不被允許。
納德拉告訴員工要承認對手的強大，並且要學習如何在蘋果的平台上找到業務合作落點。
像納德拉這樣的人是企業老兵最終升任一把手，但他們都不是類似於庫克那樣以勤勉、精細為第一標籤的領導者，而是敢於整合資源擁抱變化。
相較於流量驅動的消費互聯網更看重用戶規模與增速，2B 的企業服務最終看的是客戶服務的深度。
通過客戶的長期續費帶來良好的現金流，同時又能依靠所積累的信任進行交叉銷售，最終實現合作共贏。
其實以微軟作為模板，此刻的阿里巴巴在某種程度上與它出如一轍。
無論是遭遇反壟斷調查，還是消費者業務的瓶頸，業務轉型承壓，還是股價暴跌。
但是如果更深入觀察，兩家企業對 2B 企業服務的深厚積累，向開放生態的轉型，穩定的現金收入，乃至下個時代互聯網發展核心的把控，是不是也非常相似？
我們往往總是對於幾年內要發生的事過於樂觀，而是五年後發生的事過於悲觀。
三、直面困難的轉型時刻
企業經營是許多因素綜合作用的結果，是典型的複雜系統。
微軟的啟示在於，企業轉型時應該努力找到自己與新周期相適配的稟賦，同時還要具備將戰略落地的執行能力。
和美國較早成熟的企業服務市場相比，中國的情況實際上要更加複雜。
因為勞動力紅利長期存在，企業對數字化服務降本增效的付費意願仍然需要培養。
近年來美國出現了一批估值在百億至千億美元不等的 SaaS 明星企業，典型如 DocuSIGn、Zoom、Workday、ServiceNow 等等，這顯然離不開良好的付費客戶基礎。
此外，像是微軟、Salesforce 等巨頭本身就是 2B 軟體業務起家，轉型時已經有了較為完整的銷售網路和客戶服務體系，這也與中國互聯網公司幾乎都是以消費者業務為核心的情況不同。
這些特點意味著中國沒有現成的作業可以抄，中國企業也必須摸索出自己的發展道路。
中國目前的 2B 服務仍然主要是以大型科技企業和傳統軟體公司作為主要玩家，在應用層面的生態基礎還比較薄弱，因此也就需要牽頭的企業有培育生態的耐心。
另一方面，企業服務的方案非標性很強，在不同行業的 know-how 積累上也是長期過程。
自動駕駛如何應用在礦區、AI 圖像識別如何應用在養殖場、大數據怎樣讓城市交通更加順暢，搞清楚這些需要一個一個服務案例的實踐。
那麼，將資源投入先投入到哪些行業也考驗著企業的戰略規劃，試錯空間並不寬裕。
目前來看，前幾年數字化客戶還主要集中在科技行業，但這兩年數字政務成為相對主要的攻關方向，製造業和農業的數字化進程也在穩步推進。
只有時代的企業，沒有永恆的企業。
無需太過悲觀，和 10 年前、20 年前相比，互聯網企業有著遠超過去的經濟基礎和人才吸引力。
它們從誕生伊始就在面對激烈的市場競爭。
轉型註定充滿困難，但這是企業穿越周期、基業長青必須迎接的挑戰。
作者：周天財經；公眾號：周天財經