編輯導語：SHEIN為何能實現快速發展？這其中離不開企業的戰略選擇。那麼，在當前的模式下，SHEIN未來將有怎樣的發展？本篇文章里，作者從流量、供應鏈與管理三個角度出發，對SHEIN的管理運營模式做了深度解析，一起來看一下。
根據福布斯報道，SHEIN最新估值已達470億美元。最近，市面上有很多關於SHEIN的分析文章。
SHEIN到底做對了什麼？
我認為，SHEIN創始人許仰天堅持做流量池的戰略選擇，體現了其強大的心力；而在供應鏈端的深耕，則順應了中國服裝行業作坊式供應鏈現代化改造的趨勢。此外，SHEIN還有一套更加底層的管理理念，這套理念或許讓這家公司有一定的複製能力，想象空間也更加廣闊。
本文將從流量、供應鏈和管理三個維度出發，對SHEIN做一次深度解讀。
一、流量池：做難而正確的事
2013年，SHEIN（當時名字還是SheInside）成立1周年（註：SheIndide成立於2012年，其前身點唯信息則成立於2008年），共有員工100人，累計註冊用戶25萬。有一個數據特別亮眼，就是顧客的回頭率高達40%。
要知道，當時的跨境電商行業，根本沒人在意站內運營，也沒人在意品牌。當時正是Google和Facebook的流量紅利期，多數人採用的是批量鋪貨測試單品的方式，打一槍換一個地方，做的是一次性生意。嗅覺靈敏、逐浪而居的操盤手多，願意做頂層思考、著眼長期的真正創業者少。
在跨境電商分析師「獨角貓」的一篇文章《跨境圈的黑暗森林》中，一位所謂圈內大佬曾這樣跟他說：「你現在跟我講的這些搞品牌的理念一點都不新鮮，十幾年前我就嘗試過了，但是當你認真做產品你發現一直虧錢，一幫兄弟都活得很艱難，但只要稍微玩點花樣就能一夜暴富的時候，你會怎麼選擇呢？」
玩流量賺快錢，還是堅持做品牌、做流量池，這是一個問題。
2013年6月，中國跨境電商第一股蘭亭集勢上市，其商業模式的本質便是對Google AdWords和SEO流量紅利的攫取。郭去疾畢業於中科大少年班和斯坦福MBA，曾是Google中國首席戰略官，李開復的特別助理。蘭亭集勢的天使投資人之一周哲，是郭去疾的斯坦福大學校友，他是Google第103號員工，Google Adwords的第一個工程師，寫了60%的Google AdWords代碼。
蘭亭集勢早期主要品類是婚紗禮服，婚紗的客單價200美元，毛利率高達60%，缺點是一次性生意，沒人天天結婚，因此，蘭亭集勢整體的復購率不高，大約是20%（不要誤解，不是20%的人再婚了，蘭亭集勢上除了婚紗還賣別的品類的商品，如一般服飾、電子產品等，所以還是有復購的）。
產品品類與商業模式是相適應的。高客單、高毛利、一次性生意，基本上對應的商業模式必然是流量生意（還有一個例子是在線教育），因此，蘭亭集勢賺的錢基本又全交還給了Google，當時，整個在Google上投放的營銷成本大概能佔到其銷售額的30-40%。
看起來是，產品品類決定了商業模式，然而，更大的可能是，一家公司的初始稟賦決定了其商業模式，而商業模式又決定了產品品類的選定。
蘭亭集勢的初始稟賦，是郭去疾本人對Google流量機制的理解。
2007年蘭亭集勢創立時，創始人是郭去疾、文心、張良、劉俊四人，但郭本人當時正在Google任職，並未正式入局。一開始公司主營電子產品，結果發現客單價和毛利都上不去，公司面臨巨額虧損，來要賬的供應商甚至堵到了辦公室門口。文心不得不連夜跑去找另外一個天使投資人徐小平借錢。
2008年年底，郭去疾從Google離職，正式加入蘭亭集勢任董事長兼CEO，幾個月後，蘭亭集勢上線婚紗產品線，銷售額一下子就做起來了，當年達到2600萬美元。
手裡有鎚子，就會到處找釘子。資源稟賦容易讓人陷入路徑依賴。
從小到大的履歷堪稱光鮮亮麗的郭去疾，怎麼也想不到，自己會敗給一個無論資源還是背景都遠遠低於自己的籍籍無名的毛頭小子。
網路上關於SHEIN創始人許仰天的信息少的可憐。福布斯在今年年初的一篇文章中提到，許仰天（Chris Xu）出生於美國，畢業於華盛頓大學。這可能是直接引用了SHEIN自己2013年在美通社發布的一篇新聞稿，在這篇題為「SheInside Seeks Collaboration with Designers Worldwide」的稿件中，對許仰天是這樣介紹的：Chris Xu, an American-born-Chinese (ABC) graduate of Washington University；目前，該頁面已經被刪除。
然而，更多的國內資料顯示，許仰天出生於1984年，2007年畢業於青島科技大學。在晚點的報道中，許仰天出身清貧，小時候 「饅頭泡醬油」，高三就在外面打工，大學也是半工半讀。畢業后，許仰天來到南京工作，一開始在南京奧道公司做外貿線上營銷，2008年10月，許仰天與王小虎等人一起成立了南京點唯信息技術有限公司，主要靠刷網站在Google的搜索排名、賣一些仿貨，這是SHEIN的前身。
網路上關於許仰天的信息真假莫辨。有人說，許仰天在大學時就創業做SEO，畢業的時候已經有千萬身家；有人說，許仰天做過亞馬遜某大賣的物流，後來又轉做選品。不過，這些信息都未得到證實。
不過，似乎有一點可以確認。SHEIN一開始其實可以看做蘭亭集勢的追隨者。2009年，許仰天帶著團隊做起婚紗跨境電商，而跨境婚紗品類的開山鼻祖，正是郭去疾的蘭亭集勢。
從大學就開始做SEO，每天埋頭鑽研Google流量規則的許仰天，不知道是否在心裡默默羨慕含著金湯匙出身的郭去疾？畢竟，大家都是逐浪而居的浪人，富貴險中求，說的好聽點是流量測試，說難聽點就是賭博。一切風浪的幕後驅動者，一切遊戲規則的設計者，正是Google。
SHEIN與蘭亭集勢生意理念的分道揚鑣發生在2012年。
2012年，許仰天放棄婚紗生意，正式成立SheInside，全力轉型做跨境女裝。那一年，許仰天基本確定了後來的發展方向。
目前中文互聯網能查到的最早的關於許仰天的報道，是發布在eBay官方博客上的文章《走快一點、做精一點、想遠一點 ——看80后「行動派」如何開闢在線服裝外貿藍海》，時間是2013年6月21日，後來該文被收入2013年第10期《進出口經理人》。
文章中，許仰天明確自己的定位是打造品牌，在產品和服務上下功夫，他說：「做品牌，一定要找專業的人，用專業的方式經營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什麼方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了。」
這句話，在現在看來，標誌著許仰天與流量生意的徹底決裂。
他或許厭倦了浪人靠天吃飯、居無定所的生活，發誓要定居下來，自己做品牌，形成自己的流量池。這一次，許仰天要自己造自己的浪。
而同一時期的蘭亭集勢，供給端還在跟1688合作拿貨，基本無法建立自己的品牌認知；需求端還在玩流量的舊套路，營銷成本甚至還上升了，從2009年的21%提高到2013年的28.8%。
有人曾在知乎上提問，為什麼蘭亭集勢旗下那麼多小網站，包括 toyinthebox、dropinthebox、onlyts、快樂盒子等等，是因為成長速度變慢導致的壓力嗎？
蘭亭集勢的這種多站點運營的方式，後來被稱為站群模式。澳鵬、細刻、斯達領科將這一模式發揚光大。所謂站群模式，就是用建站工具快速建立許多網站，每個網站只銷售一類商品，並在Google或者Facebook上做測品，爆了之後再加大投放預算。這是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平台不注重消費者體驗，甚至有很多灰色玩法。
與站群模式不同，SHEIN則專註在SheInside這一家網站上發力（2014年，SHEIN又收購ROMWE，開啟雙品牌運作），所有的流量都被指向這個中心化的流量池，然後再分發給不同的商品。這種模式，稱為精品站/品牌站模式。
站群喜歡投放商品廣告，而SHEIN不僅僅投放商品廣告，有的Google關鍵詞，SHEIN會選擇直接鏈到其首頁，而非具體的品類/商品頁。這對當期的轉化當然是不利的，然而卻有利於品牌形象的打造，以及消費者對官網整體的認知。SHEIN還會盡一切可能讓消費者下載APP，2021年5月，SHEIN已經超過Amazon，成為美國下載量最高的購物APP。
進入SHEIN的首頁，看到的是歐美風的大圖，清新明亮，且與商品銷售沒有任何實際關聯；而lightinthebox的首頁則是輪播的橫幅廣告，花花綠綠，恍惚間進入小商品批發市場。
左圖為SHEIN，右圖為lightinthebox
小小的主頁產品設計背後，卻是2012年至今的戰略選擇。SHEIN的流量，看起來短期是被浪費掉了，但是長期卻有利於用戶心智的打造，而lightinthebox雖然看起來沒有浪費一丁點流量，但每一次曝光，沒有在消費者心中留下正面印象，這才是流量最大的浪費。
我體驗了SHEIN和lightinthebox（蘭亭集勢）兩個網站，SHEIN的購物流程比較像淘寶，瀏覽看到喜歡的商品，點擊進入商品詳情頁，然後選擇顏色和型號，把商品加入購物車，然後繼續瀏覽購物，消費者的商品瀏覽不會被加車這一行為打斷。而lightinthebox則完全不同，我看中一款寫著old man的T恤，點擊加入購物車之後，被直接引導到收銀台完成支付。不想註冊也沒關係，lightinthebox支持PayPal直接支付，無需成為平台的註冊用戶。
蘭亭集勢試圖縮短消費者的支付路徑，生怕在哪一個環節慢一點，消費者就會走掉。而SHEIN則顯得不徐不疾。
產品只是商業模式的反映，只有想做長期生意，堅信自己的產品和品牌對消費者具有長期價值，才會在產品上做這樣的長期主義設計。
很多人認為，SHEIN的核心競爭力之一是低成本獲取流量的能力。這在SHEIN創辦早期可能的確如此，不可否認的是，許仰天靠SEO賺了第一桶金。但是，流量投放永遠沒有技術壁壘，Google和Facebook的流量投放機制已經很成熟，流量紅利只是暫時的。
我從接近SHEIN的人士那裡了解到，SHEIN的CPM獲客成本甚至要高於絕大多數競品，例如，同樣是做Facebook廣告，SHEIN的CPM成本可能要比競品高出50%左右。這一點與晚點《揭秘 SheIn：中國最神秘百億美元公司的崛起》報道中的表述有一定矛盾，晚點說，「一般人投廣告做到一定程度就可以了，但許仰天骨頭縫裡的都吃掉，營銷成本控制得比同行便宜 70%」。
根據上面提到的人士分析，SHEIN的獲客成本之所以高於競品，可能原因是因為SHEIN採用了通投的策略，「SHEIN簡單粗選幾個指標就會全量啟動投放，不怎麼算細賬。」另外，SHEIN的客單價、轉化率、復購率都高於競品，因此能夠承受更高的前端成本。「SHEIN甚至可能在故意提高報價、推高流量的市場價格，這樣的價格只有SHEIN能承受，而其他競品ROI已經打不平了。」
所以，SHEIN的核心競爭力，不是一個技術問題，而是一個戰略選擇問題。
有了自己的中心化流量主場之後，許仰天開始把SHEIN真正當做一個電商平台來運營。
電商平台的運營有兩大支柱，一是商品運營，二是消費者運營。
SHEIN把商品運營交給了機器。
SHEIN做批量測品，這一點與站群並無區別。區別是，站群拿著自己的商品在Google測試，測完了留不下什麼東西來。而SHEIN是先把用戶買進來，然後再自己在自己的平台里測試，每一次測試，都會讓平台掌握更多數據，變得更聰明。
批量測品其實是很先進的一種生產力模式。位元組跳動所謂的A/B test，也是另一種批量測品。
位元組跳動演算法與數據技術負責人楊震原在火山引擎的技術開放日上曾披露，目前位元組跳動單日新增實驗數量超過1500個，截至今年3月底，位元組累計做了70萬次A/B測試。
2021年6月12日，SHEIN一共上新4363款，前一天這一數字是5105款。這裡的款指的是SPU，如果是SKU口徑，則SHEIN每天上新可能高達幾萬款。這些批量上的品，能跑出來的只是少數。SHEIN定義，只要每天能賣出一件，這件商品就算成功。
推薦演算法是另外一個生產力。
SHEIN在商品流里較早地使用了推薦演算法，也有類似猜你喜歡（You May Also Like）的推薦模塊。在深圳，SHEIN有一個幾百人規模的數字智能中心（AIDC），該部門主要職責之一就是SHEIN的個性化推薦演算法，這樣的團隊規模，放在頭部電商公司中也算不小了。2019年，有人在脈脈上發帖，求offer比較：騰訊PCG和SHEIN，都是演算法崗，如何選？
SHEIN重視消費者運營。
打開SHEIN的APP，有一個專門的tab叫做Gals（意思是女孩），這是SHEIN的內容社區。達人和用戶在社區內發布和互動，Gals的整體風格非常類似ins，其圖片和視頻質量也頗高。
SHEIN的1個積分等於0.01美元，參加買家秀競賽（Show Contest），可以賺取5-60積分；而在Outfit Event中獲勝，可以賺取0-1000積分。所謂Outfit Event，就是搭配貼圖遊戲，玩家可以自由選擇SHEIN平台上的衣服，拖動到畫布上進行搭配，按點贊量和平台編輯的選擇，決出優勝者，在美國，這種類似時尚編輯的遊戲特別受歡迎。
除了APP前端的體驗外，SHEIN還有一個規模龐大的客服團隊，主要位於南京、義烏和菲律賓，SHEIN還在全球各地招募大學生兼職客服。「SHEIN的客服團隊權力很大，絕對不是你理解中的客服，比如，他們會針對物流運費過高的問題，專門成立一個項目組，去push供應鏈中心那邊降低運費」，一位接近SHEIN的人士告訴我。
其實，獨立站這個模式出現所以出現，是因為一些賣家發現，在Amazon和eBay上開店，很難沉澱自己的私域，因此他們希望自己做網站，拉近與消費者的距離，讓消費者真正留存下來、成為自己的客戶。然而，獨立站卻被中國跨境玩家硬生生玩成了二類電商。
SHEIN做長線生意的思維模式，回歸了獨立站的初心。
我認為，定義一家公司是互聯網公司，最核心的就是要有中心化流量分發能力，否則，只是稱得上是營銷公司、或者貿易公司。
這也是拼多多當年給我們的最大啟示。
拼多多剛起步那幾年，多數人看將其看做社交電商，認為他是去中心化的，與阿里、京東的中心化思路完全不同。
然而，2018年我就在《拼多多不是電商版Facebook》中說過，拼多多根本就不是什麼社交電商，而是一家正兒八經的中心化電商。拼多多的一切動作，都指向把流量引導至自己的APP中。拼多多的APP是一個中心化的流量場，其中心化程度，甚至比淘寶還要高。因為淘寶是店鋪邏輯，還是有私域的，而拼多多核心是商品邏輯，是壓制私域的。
時至今日，拼多多大盤成交流量中來自微信朋友推薦的不足5%。
當年跟拼多多同期在微信生態里玩的，還有一家公司叫雲集，這家公司是真正意義上的社交電商，他並不掌握自己的流量池，而是在流量一端建立自己的多級分銷網路，在供應鏈一端則採用自營模式，重選品、甚至部分商品還採取自有品牌模式。然而，事後證明，這兩者終究都是無本之木，沒有真正的壁壘。2020年，雲集的營收相比2019年腰斬，公司也處於退市邊緣。
歷史不會重複，只是押著同樣的韻腳。
今天，蘭亭集勢市值僅為2.5億美金，尚不足SHEIN的百分之一。郭去疾曾是Google中國的首席戰略官，這個title，今天看來略微有些諷刺。
二、供應鏈端改造：有所為、有所不為
流量和供應鏈，是一家電商平台飛輪的兩端。
是先有了消費者，然後再有商品？還是先有商品，然後才有的消費者？如果沒有商品的多快好省，後端的客單、轉化、復購都不高的情況下，也就無法承擔前端投放成本，流量永遠起不來；如果沒有流量，也沒有供應鏈願意陪你玩，商品的多快好省也就永遠無法實現。這種先有雞、先有蛋的問題，是圍繞雙邊平台的一個永恆話題。
但是有一點可以確認，SHEIN開始重視供應鏈，遠比我們想象中的要早。
晚點的文章中曾講述：2014年之前，SHEIN還沒有自己的供應鏈，2014年，許仰天決定親自去廣州把供應鏈做起來，自建了一支設計團隊。
然而，在2013年6月的關於SHEIN的公開報道中，SHEIN已經將採購加工部放在廣州，而且已經組建了一支服裝產品團隊，其中包括服裝設計師和買手；許仰天甚至在服裝廠入了股。在同年11月發表在美通社的新聞稿中，SHEIN已經正式啟動了其外部設計師招募計劃，一開始開出的條件頗為優厚：設計師能拿到30%的提成。當天就有50位設計師報名。
重視供應鏈、深入供應鏈、改造供應鏈，這是一句正確而無用的、只適合出現在PPT里的廢話。
關鍵問題在於：如何把握供應鏈改造的力度，哪些環節可以自己做的深一點，哪些可以分給別人做？
畢竟，供應鏈太長了，核心企業必須有所為，有所不為。
供應鏈問題的本質，是一個生產關係的頂層設計問題。
如果我們沿著消費者在APP上看到的商品往上游看，首先會看到一個企劃團隊。這個團隊決定了平台的所有商品供給，比如：一共要上多少新的SPU數？每個品類分別上多少個SPU？多少分給買手團隊去市面上選款採購，多少分給設計師團隊自己做？設計師這個鏈條更長一些，還需要涉及到面料、打板和大貨生產。在消費者下單后，進行倉儲物流的履約。
這麼長的一個鏈條裡面，SHEIN並不是所有都自己做。
1. 面料
面料研發&生產環節，SHEIN基本沒有涉足。
這個環節的特點是，標準化程度比較高，但是如果要真的做出花來，必須要付出很高的研發成本。這種成本，對於一家快時尚公司而言，似乎顯得有點過高了。
對比幾家頭部的服裝上市公司可以發現，優衣庫是一家典型的科技型企業，其核心主打的是面料。
優衣庫與日本合成材料公司東麗等面料供應商合作，先後推出搖粒絨、HEATECH發熱內衣、AIRism呼吸速乾麵料等，還在美國成立了牛仔研發真心。
優衣庫創始人兼迅銷集團董事長柳井正在今年年初接受《商業周刊》的一次採訪中提到：「優衣庫絕對不是快時尚服裝。優衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續性服裝，我們最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服飾，而是可以穿一輩子的衣服。」優衣庫的模式類似奈飛和愛奇藝，面料就是服裝領域的長視頻。長視頻追求的不是潮流，而是出經典，類似優衣庫的基本款。
而像SHEIN這樣的快時尚公司，則更類似服裝領域的短視頻。核心是快，碎片化消費，用戶在一些基礎元素上自由組合出千變萬化的玩法，創造潮流。SHEIN對面料的態度更多是拿來主義，這有點類似於，短視頻平台的用戶，把長視頻拿來，加以剪輯或者二次創作就成為短視頻。
從某種意義上說，快時尚的精神消費性質比其物質消費性質還高，甚至接近文創領域。如果一本書的內容足夠精彩，似乎也不必過分在意紙張的質量，一家出版社或許沒有必要自己控股一家造紙廠。
2. 設計
設計環節，SHEIN則選擇了牢牢把握在自己手裡。
前面提到，SHEIN的供應鏈有兩種模式，一種是買手模式，一種是設計師模式。
SHEIN早年間單量較小，以買手模式為主，目前，設計師模式已經佔到50%以上。
關於這支神秘的設計師部隊的規模，目前公開信息較少。據估計可能規模達到上四五百人，其中大概一半是自有員工，一半是合作的外部設計師。
我對比了領英上ZARA和SHEIN的設計師履歷背景。ZARA的設計師，多畢業於UAL（University of the Arts London）、IED（歐洲設計學院）等名校，且多數有10年以上工作經驗；而SHEIN的設計師，很多畢業於廣東紡織職業技術學院等類型的大專學校，工作年限僅為1-2年。
人才背景背後的差異，是公司設計這一環節的生產模式的差異。
SHEIN在設計環節的生產模式類似於工業化流水線，從而降低對設計師的要求。ZARA雖然在業內以抄款聞名，但是能抄款的前提是，設計師的一隻腳要在時尚圈內，對大牌的時尚潮流內幕要有一定了解，因此，ZARA的設計師一般是有一定經驗和人脈的人，會經常全球到處飛來飛去，參加時尚圈內的小型聚會和各大時尚發布會。而SHEIN的設計師則不需要如此。只需要具備設計基本功，坐在廣州某個寫字樓的格子間里，一個剛畢業的設計專業大學生就能立刻上手幹活。
據估計，SHEIN一名設計師的生產效率，可能是ZARA一名設計師的2-3倍。而人力成本和差旅成本，又都顯著低於ZARA。
這套模式能夠成立的前提，是SHEIN為設計師提供的IT系統。這套系統包括兩個子系統，一是其情報收集系統，二是其設計輔助系統。SHEIN的情報收集系統，充分利用Google Trends Finder和網頁爬蟲工具，實時掌握新興趨勢和競品的所有新上商品。而其設計輔助系統，則把設計師的設計工作線上SaaS化了，SHEIN的設計師，是在一個公司已經框定好的範圍內在線作畫，這一框定的範圍，可能包括面料、輔料等，甚至可能包括圖案。
可以說，ZARA的設計是分散式的，每個設計師既需要收集情報，又需要對情報進行加工處理、設計出產品；而SHEIN的設計是集中式的，SHEIN把情報收集環節集中化了，把設計師也集中化了。
這套玩法類似抖音。抖音給用戶設計了豐富的面料和模板（如：抖音早期的對口型，還有各種特效玩法跟拍等），用戶作為短視頻的「設計師」，只需要稍加自己的一點創作即可，這大大降低了用戶的創作成本。
可以說，在設計這個環節，多數公司還處於18世紀手藝人的階段，而SHEIN已經進入了工業時代。
3. 大貨生產
大貨生產環節，是所謂柔性供應鏈的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。
所謂柔性供應鏈這個概念，如果細究下來，其實是一個偽命題。中國的服裝供應鏈，從一開始就是柔性的。自然狀態下的小作坊最柔性，柔性的極致的可能是完全定製化的裁縫店。剛性，反而是工業化時代的產物。
服裝行業與汽車行業可以認為是「柔性」和「剛性」的兩個最典型的代表。前者重人力，進入門檻低，需求變化頻繁，因此適合採用小作坊的組織形式；後者重資本，進入門檻高，需求變化很小，因此適合採用泰勒制大工廠的組織形式，大批量生產、產生規模效應。
小作坊的工人不是真正意義的員工，他們按件取酬，沒有最低工資，往往不繳納社保，他們與小作坊老闆的關係，更像是一個市場合作關係，而非雇傭關係。而大工廠的工人往往有最低工資，工廠為他們並繳納社保，這是一種組織關係。
根據交易成本理論，資產的穩定的專用性，一定程度上決定了市場還是組織的選擇。
服裝行業最大的特點是，不太需要為某個新增SKU投入什麼固定資產。以衣服與鞋子的區別為例，衣服只需要打版，不需要開模，打板的成本只需要500元，而一雙鞋子需要開模，開模費至少1萬元起步。如果是汽車這樣的資本技術密集型商品，每個SKU可能都要上新的流水線，固定成本高達幾十億元。
在高固定投入的情況下，必然無法實現小單快反的柔性供應鏈，所以，汽車沒有快時尚，鞋子相比衣服而言，SKU數量也少得多。這是一個簡單的算賬問題。
服裝行業的特點，使其天然的行業生態就是小作坊式的。小作坊天然就是柔性供應鏈。即使一些上市公司，出於人權保護的要求，看起來合作的供應商是某家正規工廠，但是實際運作中也可能是層層分包給小作坊。
雖然具備柔性的優勢，但是小作坊存在一些天然的缺點。
第一，小作坊的經營十分不穩定，可能會隨時倒閉，這也影響到供應鏈本身的穩定性。
第二，對小作坊進行規模化管理的管理成本非常高，管理本身是一件負規模效應的事。
第三，雖然固定成本遠低於工廠模式，但小作坊與品牌之間仍存在固定的交易成本，小作坊一開始做的是婚紗這種高客單、高定製的商品，對於低客單價的快時尚服飾，每單的收入可能無法覆蓋交易成本。
針對這些缺點，SHEIN一一進行擊破。
為了解決小作坊經營不穩定的問題，SHEIN把賬期做到行業內最短，這種做法在服裝行業內堪稱厚道。行業內有的品牌拖欠供應商貨款甚至可能長達1年之久，一來二去，很多供應商都被拖死了。
SHEIN還會扶持自己的工廠，在界面新聞的一篇報道《幹掉Zara：中國百億美元跨境電商SHEIN的供應鏈之謎》中提到：「有些工廠它規模太小了，我們怎麼去辦？借錢給他，讓他買設備，買廠房。」
正是通過這些做法，SHEIN獲得了一批死忠供應商。可以說，雖然供應商不在其資產負債表裡，但這卻是SHEIN的最核心的資產。
地理位置遠近和IT系統的成熟度，決定了信息傳輸的效率和透明度；信息傳輸的效率和透明度，決定了管理成本和交易成本的高低。
SHEIN把自己的辦公室位置設在了小作坊們的中心，小作坊發生了什麼，吃個飯就能知道得一清二楚。
SHEIN總部500米內，分佈著大大小小近50家服裝廠
SHEIN還建立了一套MES系統，實現了對工廠和工人的穿透式過程管理。
在SHEIN的招聘啟示中，是這樣描述MES系統開發人員的職責的：「利用我司為合作制衣廠開發的MES系統作為工具，幫助我司生產部門向制衣廠輸出管理流程和規則、理念。」此外，SHEIN的跟單員的職責中，也包括「教導供應商操作平台的使用，深入參與到我司運營管理中去。」這樣的內容。
SHEIN與其合作工廠的關係，絕對不僅僅是簡單的市場合作關係，而是半市場、半組織的模式。
用了人家的系統，基本上也就沒有什麼商業機密可言了。
SHEIN合作的工廠是小作坊，本來普遍沒有自有系統，SHEIN的MES是他們的唯一系統，因此一定程度上也確保信息的準確性，不存在工廠用了一套自己的獨立系統，然後跟SHEIN的系統再做打通的問題。
我打開了SHEIN的MES後台登錄界面，發現佔據了一半頁面的是「您今天打卡了嗎？」
SHEIN的MES後台的登錄頁面配圖
之前小作坊一般不打卡，畢竟是計件工資，能把活兒干出來就行，而SHEIN卻要求其合作工廠的工人打卡。這張圖片生動地體現了SHEIN對其合作工廠的改造力。
有媒體還報道稱，「SHEIN工人按計件日結工資，掃描二維碼記錄每日工作進度，並統一通過SHEIN的供應鏈管理軟體領取工錢。」如果這樣的話，SHEIN甚至超越信息流，在資金流上也實現了對工人的穿透式管理。不過，目前這一信息尚未得到交叉證實。
面對每單收入無法覆蓋交易成本的難題，一方面，SHEIN的特殊地理位置，降低了寄樣、跟單、質檢等一系列需要依賴物理實體的成本，另一方面，對於不需要物理實體的部分，SHEIN直接進行徹底的線上化。
傳統上，哪個訂單由哪家供應商生產都是由採購人肉決定，這樣不僅效率低、還容易產生腐敗問題。SHEIN的做法是，把分單這一過程完全Uber化了，訂單發布之後，平台自動派單或供應商在線搶單，背後都是由演算法演算法決定，這一過程的交易成本因此可以近乎降為0。
面對中國土生土長的小作坊，SHEIN並沒有將其拋棄、另起爐灶。而是充分利用其柔性的優勢，又通過信息化改造的方式，解決了小作坊的缺點。
實際上，對中國服裝供應鏈的改造，一直有左右兩派之爭。其目的相同，都是為了解決大規模和個性化的矛盾。
SHEIN是在既有基礎之上做改革的方式，而與SHEIN不同，阿里巴巴旗下的犀牛智造試圖用AI來解決大規模和個性化的矛盾，試圖直接顛覆整個行業。之前，位元組跳動已經在數字世界證明了，用AI解決信息的大規模個性化分發問題的可行性。
犀牛的本質是一個大型的自營工廠樣板間，用AI來進行產前排位、生產排期、弔掛路線，提高生產效率，並實現柔性生產。
然而，區區幾小時的生產力提升，背後卻是成倍的成本增加。「犀牛工廠的固定成本太高了，那麼多的弔掛，還有機器人等設備，如果真的攤到每件衣服上，永遠打不平」，一位做供應鏈的朋友告訴我，他曾去犀牛工廠實地考察。與數字世界不同，物理世界的基本元素是不可能窮盡的，即使能夠窮盡，其每一次的調整也都是需要付出成本的。
4. 倉儲物流
倉儲物流環節，SHEIN比一般平台做的都更深、更早。
SHEIN最早上的是海外倉。
海外倉一般有兩種用處，一是作為退貨倉，二是作為備貨倉。SHEIN的海外倉主要是作為退貨倉，而不是備貨倉。原因是，SHEIN賣的主要是快時尚商品，SKU多，每件都備貨到海外，佔用巨大的庫存成本，而且快時尚本來需求就不穩定，提前把貨備出去，很容易就滯銷了；此外，SHEIN的每個訂單的件數平均高達10件，即使備貨，也很容易出現8件在海外有貨，2件沒貨的情況，反而要拆分兩個包裹，提高了物流成本、也影響了用戶體驗。
但是，服裝、尤其是快時尚行業的退貨率很高，可能高達20-25%。做了退貨倉之後，退回來的商品，經過二次熨燙、換包裝、消毒等整備操作后，可以二次銷售，從而降低貨損成本。
SHEIN的退貨條件特別寬鬆，45天內可退貨，首單免郵費，對比競品，一般都是7天內退貨。SHEIN甚至會把退貨政策在主頁明顯的位置作為賣點標示出來。這背後的底氣，正是因為SHEIN在海外退貨倉的超前布局。
而寬鬆的退貨條件，反過來又使得消費者願意一次性購買多件，提高了客單價。目前，SHEIN的平均客單價已經接近100美元，在中東等地區甚至超過150美元。一般而言，商家會把物流成本維持在商品價格的20%左右，在高客單價的情況下，SHEIN自然可以使用最貴的物流。主要是商業快遞和一些專線產品，極少使用郵政類產品。
使用這些貴的物流，時效比使用一般的物流，可能會優化2-3天。SHEIN把在物流上省出來的時間，用到了生產上。
這就回到了小單快返上，最極致的小單快返其實是完全根據訂單組織生產。SHEIN很多訂單其實是超賣的，雖然標註顯示是有現貨的，但是背後卻是訂單來了之後按需生產。
海外倉讓SHEIN敢於做退貨，退貨條件的寬鬆提高了SHEIN的客單價，高客單價讓SHEIN能夠用最貴的物流，最貴的物流省出的時間，讓SHEIN可以做真正的按需生產。這真是一環扣一環，精彩絕倫。
寫到這裡，我越發感到，這樣環環相扣的商業模式，需要非常全局性和長期性的思考謀划，其複雜性遠超一般人的想象。這一切的背後，究竟是一個什麼樣的組織？是一個什麼樣的人？這個組織和人，有著怎樣的管理理念、機制和文化？
三、SHEIN的管理理念、機制和文化
坊間對許仰天的評價不一。
有人說，許仰天非常低調，在公司內部走來走去，你會認為這哥們就是個研發，根本看不出他就是老闆。公司外部，許仰天從不露面，遇到談到自己的文章，第一反應是刪除。
有人說，許仰天非常獨裁，SHEIN是一家典型的top down型的公司。他會在企業微信上直接問PM，產品做的如何了？
這兩種不同的描述，完全可能是同一個人。
SHEIN的員工，在一些較大的、提倡bottom up的互聯網公司眼中，有點像螺絲釘。
「就是自己一塊活兒，做的穩固，很靠譜，但是基本不知道別的部門在幹嘛。SHEIN有點像工廠，很少人有期權，管理層覺得，你走就走。很多人乾的活兒，真的替代性很高，中高層會把事情拆得很細。」有人這麼告訴我。
我看了SHEIN的招聘網站，裡面的分工的確很細，去重的崗位不下300種。此外，SHEIN的組織里有很多項目經理、PMO一類的角色，分工多了，就需要有人來協調。SHEIN還會給一些看起來不太那麼容易標準化的部門也制定SOP，比如紅人運營等，這進一步降低了對人的要求。
與阿里不同，SHEIN是一家典型的過程性管理公司。從這一點上，可以把SHEIN與拼多多和Shopee歸為一類。之所以採用過程管理，是因為這三家公司的分工都很細，在分工過細的情況下，只管理結果沒有任何意義，因為一個結果往往是很多過程共同影響的，難以歸因。具體參見我之前的文章《拼多多和Shopee的崛起，讓阿里模式徹底破產了嗎？》。
在阿里，要做一件事情最常被問到的是：你做這個事情，背後的價值是什麼？結果是不是可以衡量？這導致阿里每個人都有很強的邏輯性、非常結果導向，但是，過分強調局域性的結果和團隊之間反覆的拉扯，也降低了公司整體的效率。
而在SHEIN，要做一件事情，合作部門的人首先默認想到的是配合，而不是質問其背後邏輯。相比起結果，聽話顯然更重要一些。很多人會這麼想：反正很多結果我也控制不了，我上了，結果做的巨爛，可能跟我也沒關係，但是我沒做，就是我的問題。SHEIN不怎麼注重員工的KPI考核，年底績效和升職主要看老闆，偏定性，老闆主要看的是你幹活是否勤奮。
執行，似乎成了這家公司最重要的企業文化。
SHEIN的官方價值觀一共有5條：客戶至上、全力以赴、快速反應、學習創新和融合協作。
看到這5條，第一感覺是其中3條都在講執行力，「全力以赴，快速反應、融合協作」，本質上都是在說：你要聽話、出活，快速執行，高效解決問題。SHEIN的文化看起來比較務實，不像阿里，有那種此時此刻、非我莫屬的豪氣。
在網上流傳的SHEIN的一份企業文化問卷中，有這樣一道判斷題：當工作中出現一個問題，我們面對這個問題的時候，要主動承擔責任，先談責任，后解決問題。正確答案是：錯。
這份問卷中，讓我印象深刻的還有：「決策前，積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持」等內容。
這種偏冷靜、務實的公司文化，有較強的普適性，或許能夠幫助到一家公司在不同文化背景和不同的領域內取得成功。
另外一家以務實著稱的公司是位元組跳動。然而細究下來，位元組跳動僅僅是完成了人和信息的匹配，SHEIN完成的是人-信息-商品-供應鏈的全鏈條匹配。SHEIN不僅分發了信息和商品，也分發了生產力，是消費互聯網+工業互聯網。
這樣複雜的鏈條，或許真的需要更強的頂層設計，並確保執行不變形。本質上，SHEIN是一家效率機器，而不是一家創新機器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down；創新型的公司如奈飛，就不太需要規劃，更加強調bottom up，這是創新vs標準化的不同。
許仰天本人非常具有戰略眼光，公司里的人評價他：擅長長線思考，且open minded。公司的二號人物苗苗，是許早期的創始團隊成員，深受信任，她比較親民，但也很注重微觀管理，甚至有點tough，「如果說許仰天是SHEIN的黃錚，她就有點像是SHEIN的阿布」——一位接近SHEIN的人士這樣告訴我。
過去10年的發展，已經部分證明了SHEIN這家公司模式的有效性，未來，1984年出生的許仰天將帶領SHEIN這艘巨輪駛向何方，我們拭目以待。
作者：程春曉；公眾號：底層觀察家
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